公司全面预算管理中对平衡记分卡的应用思路

孙立英

[摘 要] 公司中传统的全面预算管理主要是针对财务指标的考核、控制和评价，而导入平衡记分卡的公司预算管理并非是一种完全摒弃传统预算管理的全新理论，它只是针对目前大多企业预算与战略脱节的缺陷，而提出的完善传统预算管理的一种创新理念。文章首先确定了公司全面预算管理和平衡记分卡之间的关系，他们互相促进发展和完善，然后分别从企业层面、职能部门层面、员工层面理清了在全面预算管理中如何应用平衡记分卡，以及将执行结果反馈回去，最终形成一个闭环，来改进和完善平衡记分卡在企业中的运用，以及用来评价企业战略目标的实现和员工绩效的考评。

[关键词] 全面预算；平衡记分卡；应用思路

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 03. 006

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）03- 0016- 02

0 前 言

随着习近平总书记提出“一带一路”、共建“丝绸之路经济带”的思想，中國的市场经济逐渐地和世界经济具有了联动性，国内市场的需求也呈现出复杂性、多变性和不可预测性。市场在随时准备着淘汰落后的企业，这对国内企业的要求也更加严格。越来越多的企业更加重视企业战略性的发展，而不仅仅是短期利益，所以都在不断提升公司与全面预算管理的水平与效率，而且持续寻找和研究最佳的管理策略与工具手段。

1 全面预算管理和平衡记分卡互相之间的完善

企业的战略导向直接决定着企业的预算，决定预算目标如何具体确定，决定预算重点及其保障措施。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以及有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，全面预算管理是对企业经营活动全方位、全过程、全要素实施综合管理的系统，其本质是对企业资源的整合与配置。

在1992年， Robert Kaplan和David Norton最早提出平衡记分卡的概念，发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章《平衡记分卡—驱动绩效的衡量指标》中，将这个概念引入到世界上。当时该项目旨在研究当价值创造很大程度上要依赖于其无形资产时，公司应该如何设计绩效衡量指标。平衡记分卡中将评价指标做了简洁的分类，从而确保了应用上的连贯性，并创造了以下4个视角的框架：财务，客户，内部流程，学习和成长。这四个视角中的指标涵盖了非财务和财务指标、滞后和先行指标、长期和短期指标。

将平衡记分卡嵌入到企业全面预算管理中，不仅充分发挥了平衡记分卡的绩效评价功能，使其应用的范围更加广泛，而且也促进了全面预算管理和企业战略目标的贴合性，从而增加其有效性。它们之间互相完善的作用机制主要体现在以下两点：一是，平衡记分卡能够确保预算管理目标和手段策略的统一性，而且结合了非财务和财务的双重评估指标，对公司的预算管理活动进行多维度的管理与控制，为预算管理提供涵盖企业各方面的信息；二是，平衡记分卡能够确保公司长期发展战略与全面预算管理制度的协调统一。平衡记分卡是公司战略发展目标中的绩效驱动、滞后性指标共同作用的结果，一方面能够保证公司发展目标的实现，另一方面能够加强全面预算管理的效果。

2 基于企业层面在全面预算管理中应用平衡记分卡

企业在实施全面预算战略时代表的是企业领导者所提出的假设，是企业仔细观察他们的生存环境，考虑他们在激烈竞争市场上所处的独特位置，寻找着可防可攻的优势市场，从而使企业拥有核心的竞争力。现在需要的是一套记录和检验战略中假设的方法，而平衡记分卡恰好就能做到这点。

在企业层面，基于全民预算管理的思想，编制平衡记分卡时，首先要能够确定的就是企业的战略目标，根据战略目标分解为不同的考核目标，在制定考核目标时，就可以利用平衡记分卡的思路，分别从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度来制定，既兼顾了外部评价指标和内部评价指标，还有动因指标和结果指标，客观指标和主观指标，还涵盖了短期指标和长期指标，综合考虑了各方面的影响，非常客观且有意义。然后对不同的考核目标设定目标值，为了最后的核算，还需要赋予他们相应的权重，最后形成行动计划。化计划为行动，实施预算方案，最后对业绩结果进行评价，然后将结果反馈到根据平衡记分卡编制的预期值，此时形成一个闭环，企业在这个闭环内经过几个周期的持续不断改进后，最终可以形成适用于本企业的、基于平衡记分卡的全面预算管理。

3 基于职能层面在全面预算管理中应用平衡记分卡

职能部门在执行平衡记分卡时，需要从平衡记分卡的四个视角来理解和执行相关的工作计划。平衡记分卡的设计思想要从以下四个角度考虑：首先，从顾客的角度，顾客是如何看我们？接着，在内部流程方面，我们必须擅长的是什么？然后，在创新与学习角度，我们能否继续提高并创造价值？最后，在财务角度，我们是如何满足股东的要求。以下就分别从四个视角来考虑如何将计划落实到实际行动上。

3.1 财务视角

财务尺度是平衡记分卡的构成关键，特别是在以盈利为目的的世界更是如此。由于财务指标具有综合性的特点，而且财务指标的计算要遵循严格的会计规范和程序，规范的财务指标应该具有一定的真实可靠性，所以财务指标是企业追求的终极目标，而且企业的传统预算更是以财务指标为全部考核目标。

根据企业不同的发展阶段，在确定指标时，也会有不同的选择。成长阶段的企业，企业的战略目标多是开发市场、提高市场占有率和扩大销售收入等。所以在成长阶段可以使用销售增长率指标；维持阶段的企业，公司更加重视企业的获利能力，这时可以使用投资报酬率、利润等目标；在企业成熟阶段，公司的主要战略目标是获得最大的现金流量，这时就可以使用净现金流量指标。

3.2 客户视角

平衡记分卡从客户视角必须要回答三个问题。谁是我们的目标客户？客户对我们这个企业的期望或要求是什么？我们在为他们提供服务时的价值主张是什么？根据二八定律，可以知道，企业的众多客户中，有20%的客户能够给企业带来80%的经济收益，企业并不是将所有的客户都作为自己的目标客户，而是将这20%的客户挑选出来，如何才能满足这20%客户的需求，才是企业应该关注的内容，而且企业在保留一个老客户的成本只是发展一个新客户成本的1/5，在注重目标客户的满意程度方面，可以进行考核的核心评估指标有市场占有率、顾客忠诚度、客户的盈利能力等，这些考核指标主要是在销售部门中进行。

3.3 内部流程方面

在平衡记分卡的内部流程视角中，需要识别出为了能持续增加客户价值并最终为股东增值，这是公司必须胜出的关键流程。为内部经营过程制定目标和评估手段是平衡记分卡评价体系同传统业绩评估制度相比最显著的区别之一。平衡记分卡对内部经营过程的衡量是对企业生产经营的全方位的衡量。平衡记分卡对内部经营方面的衡量是从战略目标出发，本着满足客户需要的原则来制定内部经营方面的目标和评价指标。在内部流程方面同样可以划分为三个过程：创新过程、经营过程和售后服务过程。这三个方面各自确定的衡量目标也是不同的，在创新过程，会衡量企业开发一个新产品所花费的时间等；在经营过程，主要衡量合格品率和返工率等；而在售后服务过程，可以衡量售后服务质量等。

3.4 学习和成长视角

平衡记分卡的学习和成长视角是其他的三个视角的助推器，从本质上来看，他几乎是唯一一个无形的视角。在这个视角下，需要考虑如何将无形资产与战略相匹配，从而提高对战略的支持。学习和成长视角通常由三个领域的资源构成：人力、信息和组织。无论战略看起来多么的辉煌，它都要由人来执行，所以在这个视角上首先要确保组织拥有有效执行战略所必需的人力资本、技能和能力等。除了人员之外，还需要重视企业的信息系统和组织结构的制定。在现在的大数据时代的背景下，信息对于企业来说非常的重要，企业如何处理和利用信息起着关键性的作用。

4 基于企业员工在全面预算管理中应用平衡记分卡

制定好部门的平衡记分卡后，就需要将目标分配到每个员工的身上，然后以此对员工进行业绩考核，在分配到每个员工的身上时，部门就可以根据部门的特征和具体情况等，来制定相关的核算目标和目标值，最后根据员工的实际完成情况，以此为依据对员工进行奖励和惩罚等。这是编制平衡记分卡的终点，但是也是反馈系统的起点，企业需要根据员工的完成情况来判断平衡记分卡设计的是否合理，以及公司战略目标的完成情况。

5 对业绩的考核与奖励

在全面预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任单位积极落实执行预算，及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，有助于企业管理当局了解生产经营情况，进而实现总体预算目标的重要作用。同时，基于平衡记分卡的全面预算实质上是对企业各部门、各人员进行权、责配置的过程，通过将员工岗位薪酬与预算执行情况进行挂钩，可以加强和完善企业的内部控制，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也为员工的激励提供了科学可靠的基础。

激励制度必须以业绩考评为基础，业绩考评为激励制度提供了依据。明确的激励制度，可以让预算执行者在预算执行之前就明确其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，激励他们全面完成预算目标，最终形成适合企业自身的企业文化。

主要参考文献

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