浅谈建筑施工企业大宗材料物资集中采购管理

徐恒

摘要：本文简单分析了大宗材料物资集中采购管理，并结合建筑施工企业实际，就大宗材料物资集中采购管理路径开展了深入论述，希望论述内容能够为相关业内人士带来一定启发。

关键词：建筑施工企业；大宗材料物资；集中采购管理

受市场经济影响，我国建筑施工企业一度极力推崇项目部分散物资采购，这种采购模式具备减少采购环节、精简采购人员、调动项目积极性、促进生产力发展等优势，但同时因过程监管不到位，也引发了一系列损公肥私和腐败现象，为了避免这类现象的发生、弥补项目部分散物资采购存在的不足，正是本文围绕建筑施工企业的大宗材料物资集中采购管理开展具体研究的原因所在。

一、大宗材料物资集中采购管理分析

（一）必要性分析

对于建筑施工企业来说，大宗材料物资集中采购具备较高的必要性，这种必要性主要体现在以下几个方面：（1）发挥企业优势。大宗材料物资集中采购能够有效发挥建筑施工企业具备的大资金、大数量、整体整合优势，而这种采购模式遵循的“优胜劣汰”招标原则也能够实现供应资源的优化，稳定、长期、持续供应的资源将为建筑施工企业的长期可持续发展提供坚实基础。（2）有效降低成本。大宗材料物资集中采购可有效消除材料差价，集中采购的规模效益可由此实现较好发挥，同时实现的采购价格市场化、合理化、透明化，也将有效降低材料成本。（3）降低质量问题发生几率。相较于项目部分散物资采购，大宗材料物資集中采购能够有效降低质量问题发生几率，项目工程质量可由此得到较好保障。（4）契合市场发展现状。在建筑施工企业生存与发展压力不断提升的今天，大宗材料物资集中采购能够充分发挥建筑施工企业施工规模大、资金雄厚、人才丰富、信息处理能力强大等优势，企业发展、项目成本降低均能够得到大宗材料物资集中采购的有力支持，建筑施工企业自然能够更好契合市场发展现状[1]。

（二）存在不足

虽然大宗材料物资集中采购具备多方面优势，但在实际调研中发现，我国很多建筑施工企业的大宗材料物资集中采购管理存在一定不足，这类不足主要表现如下：（1）缺乏集中采购管理体系。虽然近年来各地建筑施工企业纷纷开展了大宗材料物资集中采购的探索，但由于多数企业未能建立科学、完善的集中采购管理体系，缺乏集中采购绩效评价机制与统一结算制度的问题极为常见，这些必须得到业内人士的关注。（2）采购组织架构存在问题。在实际调研中发现，很多建筑施工企业的采购组织架构无法满足大宗材料物资集中采购需要，各主体职责分工和责任不明确情况较为常见，这同样会影响采购工作的顺利开展。

二、大宗材料物资集中采购管理路径

（一）建立健全集中采购管理体系

为真正发挥大宗材料物资集中采购的优势，建筑施工企业必须结合实际建立健全集中采购管理体系，具体路径如下所示：（1）创新区域集中采购模式。建筑施工企业需首先进行各区域物资采购需求的分析整合，以此在企业内部建立统一的库存管理、调度体系，同时还需要建立与同类企业的物资信息共享和仓储调度体系，企业内部物资的各区域统一调拨、同类企业间物资的联合采购或调拨采购均可由此实现，建筑施工企业也能够真正优化自身库存结构、盘活库存物资，其库存、采购成本的降低也将同时得以实现。值得注意的是，为更好发挥大宗材料物资集中采购管理优势，建筑施工企业还需要不断探索供应商管理库存的采购供应模式，以此建立JIT及时供应模式，即可通过两种模式的配合进一步提升采购效率和效益。（2）推进集中采购的统一结算。大宗材料物资集中采购管理必须落实统一结算，因此建筑施工企业需要制定针对性较强的集中采购会计管理工作制度与《大宗物资材料集中采购资金融通与支付实施细则》，以此保证发票传递、核算层级、资金支付的有序统一，这些均能够为大宗材料物资集中采购管理提供制度保障。此外，建筑施工企业还需要规范收入核算和保证金管理，并严格开展财务预决算管理，配合经济活动分析、财务报表编制等工作，超预算及预算外事项的控制将获得有力支持[2]。

（二）建立采购绩效考核管理体系

采购绩效考核管理体系同样能够为大宗材料物资集中采购管理提供有力支持，结合建筑施工企业统一特点，本文建立了由内部产品采购、集采专供、区域集采、集中采购度、电子招标、上网采购、公开采购、质量管控、供应商考核共九个指标组成的大宗材料物资集中采购绩效考核管理体系，由此即可结合考核进行各单位的评价等级划分，其中70分以下为“不达标单位”，得分大于等于70分且小于80分的为“达标单位”，得分大于等于80分且小于90分的为“良好单位”，得分高于或等于90分的则为“优秀单位”，下表为大宗材料物资集中采购绩效评价表示例，如其中的公开采购率评价标准为：“达到公司下达指标得满分，每低1%扣0.5分，扣完为止”，而集采项目覆盖率则为“项目覆盖率达到100%得满分，每低1%扣0.2分，扣完为止”，由此即可较为深入了解采购绩效考核管理体系。

（三）构建管办分离的组织架构

结合上文提到的采购组织架构问题，建议建筑施工企业建立管办分离的采购组织架构，下图为A公司建立的管办分离采购组织架构，结合该图开展深入分析不难发现，该建筑施工企业采用了两块牌子两个机构的模式，且两个机构人员独立，其中集中采购管理中心为大宗物资材料集中采购的组织管理和外部供应商管理机构，物资公司则按照按照市场化方式进行经营和运作，物资公司可视作A公司大宗物资材料集中采购的内部供应商。深入分析不难发现，管办分离的大宗物资材料集中采购组织架构有效提升了采购的透明性，通过建筑施工企业的采购相关的集中结算、统筹安排制度执行，建筑施工企业的市场化发展、物资公司的利润中心方向转化均得到了较为有力支持[3]。

三、实例分析

（一）企业概况

为提升研究的实践价值，本文选择了某建筑施工企业作为研究对象，该企业曾长期采用项目部分散采购模式，按项目进度要求进行采购、项目物资运输难度较大、各种物资需求量大均属于该企业采购业务特点，为了进一步推动企业发展，近年来该施工企业开始逐步实施大宗材料物资集中采购，并在采购实施计划制定、采购方式选择、集中采购清单制定、供应商管理、采购流程改进、采购信息系统构建等领域投入了大量精力，企业的大宗物资材料集中采购管理水平实现了长足提升[4]。

（二）水泥、钢材集中采购管理

本文重点对该建筑施工企业水泥、钢材集中采购管理进行详细论述。由于水泥、钢材属于建筑行業使用量最大的物资，且钢材具备保存时间长、标准统一、易于运输特点，而水泥则适合一定区域范围内的集中采购，因此该建筑施工企业以三个地区为基础开展了按年度的钢材水泥需求统计，并以此开展年度集中采购，该大宗物资材料采购的管理流程可概括为：“制定采购计划→编制采购策划书→编制询价文件→评定供应商→签订及履行合同→改进采购方式”，管理的要点如下所示：（1）制定采购计划。三个区域将开项工程项目的统计上报公司采购部并最终汇总至采购中心，由此可确定三个地区各自的水泥需求量，在列明型号规格后还需要注明项目位置及其与城市的距离。（2）供应商评定。需参照政府部门交易中心形式评定供应商，在评出前三名后，则需要通过澄清明确有无降价可能，最终选择综合评定最高的作为第一中标候选人，子公司意见需要在供应商确定中发挥重要作用[5]。（3）改进采购方式。结合大宗物资材料集中采购实际，该企业结合以往经验不断改进采购方式，如发现某地区集中采购无法实施，及时变更由各项目部自行组织采购，在采购后报备采购中心，大宗材料物质集中采购存在的不足由此得到了较好弥补。

四、结论

综上所述，本文涉及的建立健全集中采购管理体系、建立采购绩效考核管理体系、构建管办分离的组织架构、实例分析等内容，提供了可行性较高的大宗材料物资集中采购管理路径，为了进一步提升管理水平，物资需求计划管理开展、专业化人才培养和激励机制建立、战略合作伙伴培育也需要得到重视。

参考文献：

[1]王银刚.浅析建筑施工企业的大宗建筑材料集中采购管理[J].江西建材，2017，15：281+284

[2]王育才.材料物资集中采购在企业中的应用[J].中国管理信息化，2017，（20）：107-108

[3]周益华.大宗物资集中采购的风险管理措施探讨[J].中国市场，2016，（19）：39+53

[4]刘庆峰.浅谈建筑施工企业的大宗材料物资集中采购管理[J].时代金融，2017，（2）：327+329

[5]刘玲.建筑施工企业的大宗材料物资集中采购管理对策与建议[J].冶金丛刊，2017，（4）：177-178