抓好考核机制“三板斧”

越是高速成长的公司，越要抓好考核。它能保證公司稳步运行，又能促进公司健康成长。

在阿里，考核有一个重要的三对一考核制度。比如经理的上级是总监，总监的上级是副总。那么总监在考核经理时，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，形成一个三对一的考核。

这是为了避免下级只被上级考核，出现“一刀切”的情况，有时下级甚至没有上诉的机会。反过来，作为副总，永远不知道总监是在怎么管理经理。所以，考核总监时，副总、CEO都要参加，HR则负责做记录，做协调，甚至做仲裁。

有人会问，那董事会谁来考核？在我看来，投资人也好，其他董事也罢，至少要责成两个人来做这个事。泛泛的董事会考核，等于没考核。还有最重要的一点：人人都要考核，要做到无一漏网。只要有漏网，就会跑偏，就会脱节。

中供铁军的“271”制度

中供铁军的“271制度”，是其早期奠基人关明生从通用电器带过来的。引进这套制度后，马云很巧妙地在外壳套上了一层武侠文化。

到底什么是“271”制度？

“271”制度中的“2”，是指团队中的表现最好的20%，“7”则是占据团队大多数的70%，而“1”是团队中排在最末尾的1%。

在日常管理上，一个团队只要抓住“2”，解决“1”就可以了；中间的“7”，恰恰不需要花太多精力去管理。

其实“271”既是纵向的，也是横向的。比如副总级别的有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。

团队中的“2”很重要，他们是同一个级别将走向下一个级别干部的所有来源。在阿里，“271”中的“2”要获得整个激励数目的20%到50%。当年我们把40%至50%的奖金，都给了20%头部的员工。

而“1”的奖金肯定不用谈了，也不用给他们加工资。如果给“1”还发奖金、加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号——连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？

企业中的弱势群体之所以处于弱势，必然存在没有做好的地方。

这10%就是下一步要处理的群体。当然到底是一次10%就调岗或淘汰，还是等到两次处于10%？阿里内部有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。比如年度考核，那考核周期就是两年，季度考核就是两个季度，半年考核就是两个半年。为什么要定两个考核周期？因为有些表现是不可持续，好、坏的心理因素、市场原因都存在。

“271”不仅是要排名，还要兑现，最好进行公示。至少你要让他知道自己在团队中处于什么位置，否则考核的目的就没有了。

很多人说“271”很残酷，但如果不淘汰这个“1”，就对前面的“2”和“7”不公平。很多公司在销售组织中会这么做，城市经理、工程师、产品经理等，同一个级别的所有干部或员工，都要实行末位淘汰。

只有做到全公司自上而下都坚持“271”，才是公平的。

业绩考核的三大要素

要素一：频率

一个公司，一年一次考核肯定不够。

考核的目的是什么？不是简单地根据考核的结果发奖金，而是让员工和团队进步。阿里一直坚持季度考核，一年4次；“中供”这支铁军，一度是月度考核。所以在考核上，很多企业犯的第一个错误，就是没有关注过考核的频率。

要素二：内容

很多公司在考核内容上容易犯的错误就是只考核业绩。

中供铁军既考核业绩，也考核非业绩因素。什么是“非业绩考核”？就是业绩以外3件事——团队、策略、价值观。

举个例子，如果两个团队都是10个人，今年都完成了1 000万元业绩，但是一个团队给公司贡献了3个干部，另一个团队没有贡献干部。哪个团队完成1 000万元业绩的难度更高呢？肯定是前者。这就叫“团队分”，输出干部的团队，就应该加分；没有输出干部的团队，就要减分，至少不应该加分。

再举个例子，一家公司的战略是多积累中小客户，如果两个团队的业绩同样是1 000万元，其中一个团队的业绩是由10个客户贡献的，另一个团队的业绩是由两个大客户贡献的。哪个团队的策略对呢？当然是以中小企业为核心的团队。这就叫“策略分”，不能只关注结果，还要关注过程。

要素三：价值观

阿里的价值观是客户第一。如何量化“客户第一”这个价值观呢？

比如两个团队都做了1 000万元的业绩，一个团队客户断约率很高，是靠新客户补进来的；另外一个团队客户投诉为零，客户续约率90%。哪个团队应该加分，哪个团队应该减分？这就是价值观。

如果在考核当中，完全跟着业绩走，业绩相同的两个团队，奖金也一模一样，就体现不出公司所弘扬的价值观。应该依据团队、策略、价值观，在业绩上设置不同的增减系数。

奖励还是基于业绩，但又不能唯业绩论。团队、策略、价值观是对业绩重要的考核调整因素。

不让绩效考核形同虚设

“一个公司要什么，你就考核什么；你考核什么，就会得到什么。”这两句话听上去很简单，但往往现实却是：你要什么，往往就没有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。

那么，公司该如何进行考核呢？

业绩部分

① 业绩指标不宜过多。

很多公司的业绩部分太复杂，过早地引入了所谓西方的平衡积分卡，有的超过8个甚至10个指标。

阿里的业绩部分，原则上不能超过3个指标。如果設置10个指标，那每个指标的权重能放多少呢？平均放10%，好像是面面俱到，其实任何一件事都不会成为公司的重点。

② 要分清楚分拆指标和分解指标。

什么是分拆指标？

假设团队有1亿元的销售指标，下面设有5个副总或5个大区，每个区2 000万元的指标。如果你感觉完不成，那就加码，每个人加10%，2 000万元就变成了2 200万元。从大区再往下分，有10个经理，每人分220万元，感觉不行，再加码10%……

以前马云有一句话，大致意思就是：“如果这样就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话，那好好训练一条狗做算术也能训练得好，还要这些总经理和副总经理干吗？”

所以指标不能分拆，而要去分解。假设业绩做到了1亿元，那就要思考，他们在这前面做了些什么，以及前面那个里程碑似的指标是什么？有可能是客户数、客单价，或者某一关键转换率。再往下一层深究，实现关键转换率，实现客户数的下一个指标又是什么？

指标不要简单地分拆，因为只做算术题太简单。要尽可能避免简单地分拆，要学会做分解。

③要明确什么是加分项，什么是减分项。

比如要发奖金，肯定要有收入、有利润，因为这是奖金的来源。但有些指标，更多是作为减分项来设计，比如风险控制指标。

非业绩部分

如果做好了业绩指标，那么公司的核心就应该在非业绩指标。

阿里的非业绩指标是团队、策略、文化价值观。为什么这些是最重要的非业绩指标呢？

① 团队要加分。

一个公司的成长不仅是人数的增长，一定还要有团队质量的上升。

如果两个区域经理都完成1 000万元的业绩。其中1个区域经理带着3个主管，全年没有为公司做其他贡献。而另一个区域经理也有3个主管，1年下来培养了两个主管去做区域经理。哪个团队贡献更大呢？

同样完成业绩的情况下，输出了干部的区域，为公司的人才输出做了贡献，就应该有系数，就应该增发奖金。

②策略找准，才能持续增长。

策略就是打法，就是我们用什么方法实现了目标。

公司年初制定的战略、计划，今年希望通过卖什么产品实现业绩增长？通过面对哪一群客户实现业绩增长？比如，一家企业的战略是要面对中小型客户，其中一个团队靠几个大客户完成了业绩，而另一个团队靠多个中小客户来完成业绩，那肯定是依靠中小客户完成业绩的团队更符合公司策略。

符合策略的团队更能可持续增长。因为策略定对了，不仅能够完成当年的业绩，还能为未来的增长留下潜力。

③ 价值观是做事的底线。

文化价值观的核心，是要搬到考核当中来的。没有一家公司不提倡团队合作，如果你没有在考核中体现团队合作的优劣，那团队合作就形同虚设。

两个团队同样完成1 000万元业绩，一个团队被客户投诉、续约率低，但他靠新客户，完成了指标。而另一个团队把老客户维持得很好，也完成了业绩。哪个对公司价值大？

如果你的文化价值观里有客户至上、客户第一，那在考核中，是否要再去关注一些客户健康指标呢？还是只盯在业绩上？

当然业绩不一定是营收，有的则是一些互联网用户留存的指标，虽然总量完成了，但是用什么方法完成的？策略对不对？客户留存的时间、时长满意度够不够？这些都应该在考核中体现出来。

全文来源于微信公众号：笔记侠（ID：Notesman）；整理自卫哲的个人音频课程《商业实战40讲》，整理人：苏文炳。