锤子手机蹚过红海

罗永浩

在2017年之前的5年里，锤子手机累计销量不过200万台。但2017年，锤子历经磨难之后开始好转，仅5月份发布的坚果Pro销量就突破了100万台。

创业是一场逆境中不断突破的旅程，我也在在这样的节点停下来小作总结。

创业者自省

在创业过程中，创业项目上遇到的很多问题，有可能都是创业者自己的问题。作为一个具有社交恐惧症的产品经理，我也因此走了不少弯路。

首先，社交恐惧找人难。

作为创业者，我犯的第一个大错是在找人方面投入严重不足。

CEO应当至少要把30%～50%的时间投入在找人上，除非你是技术驱动型公司，或者创始人本身就是科学家出身。

锤子科技起初在这方面投入严重不足，只因我有严重的社交恐惧症。如果某个饭局上有6个人，其中4个我不认识，我很可能就找个借口不去了。

但找到一个能人是尤为重要的。只要你找对了一个主管级的关键人物，他就能够撑起一片天空。大众点评网创始人张涛，以前接受采访时就提过这一点。他认为，我们有时会觉得某家企业在某个方面很厉害，并且觉得它厉害的原因很复杂。其实不然，很可能就是老板找对了人。

我曾花了8个多月，找到了锤子现任 CTO 吴德周。那8个月里，我每个月平均见他1次以上。他来了之后，锤子在硬件研发上就从以前的业界三流水平，提升到了现在的业界一流水平。

其次，产品经理不聚焦。

如果你凑巧是一个产品经理型的创业者，你可能会犯一个严重的错误，就是想做的事情太多，也就是所谓的“产品经理的贪婪”。

我就是这样一种人。比如，我老婆买了一台加湿器，说北京空气太干燥了，经常天还没亮，加湿器水箱里的水就干了，咱能不能换一个有大水箱的加湿器？

我立刻买了一个水箱最大的加湿器。买回来以后，我们就发现水箱太大，她自己搬起来很吃力，每次都得我去帮忙。但我晚上又经常不回家，她用起来很痛苦。

除此之外，我还发现几乎所有加湿器的水箱，都是要倒扣过来加水的。作为一个产品经理型的人，怎么能接受让妇女们做这么不方便的事儿呢？我想解决这个问题，花了一星期的时间和我们的工程师研究，琢磨了三种不同的加水方案。

那一个星期，我正经工作就全耽误了。正如在我创业的头三年，这种事情经常发生。

越是擅长做产品的人，在他的眼里，这个世界到处都是残缺的。乔布斯在去世前的一个星期，每天昏迷的时间比清醒的时间多。挣扎着醒过来后，他会和陪在他身边的家人抱怨，那个输液的架子设计得如何不科学。

作为一个产品经理，我很喜欢这个故事。如果没什么意外，我将来也会把病房里的东西全都研究一遍，还要改变它。就算是弥留之际，也要睁眼看看是不是每个设备都改对了。

可是，创业讲究的是聚焦。产品经理的贪婪，曾让我走了不少弯路，也浪费了不少宝贵的时间。特别是在软件领域，我们经常是做了大量的事情之后，才发现这个需求偏离了业务主线。

创业公司的人手有限，不能什么都做，一定要克制。

最后，过分高估了自身优点的作用。

一个人年纪轻轻就敢于出来创业，通常是有一些过人的本事。这种人往往就很容易过分高估自身优点的作用。

你可以过分高估自身优点，但不能过分高估自身优点的作用。

锤子最开始做手机的时候，参考了一些行业统计数据：40% 的用户买手机的时候，最先看的是手机的外观。我们觉得，锤子的工业设计团队，是全世界最优秀的工业设计团队之一。既然40% 的人最看重外观，那我们在中国就完全没有对手了。

锤子团队拿了全世界几乎所有的工业设计大奖，证明我们对这个优点的估计完全没有问题。但为什么锤子手机的转化效果没有那么好？

后来发现，“40%的用户最注重手机的外观漂亮”，这个数字没有问题，但漂亮的标准就很难说。多数人貌似在选择自己喜欢的东西，其实只是从众而已，在审美的问题上尤其如此。

在中国，销量不错的手机一般都抄袭了iPhone的样子，大家的审美已经向 iPhone靠齐了。锤子手机用了别的外观设计，就会在用户认可方面出问题。

我们过分高估了工业设计在成就事业的过程中，能够起到的作用。

另一个例子是，行业经验告诉我们，手机硬件水平都差不多，用户更在意的是软件体验。我们在创业初期，也认为自己做人机交互肯定是天下无敌的。

可是实际操作之后，我们发现在转化手机用户的过程中，这个优点能够起到的作用是非常有限的。虽然用户用过之后很容易产生黏性，但问题在于，很多用户从一开始就不愿意尝试。

硬件上很容易实现的东西，到了软件这里就变得困难。特别是做互联网传播，传播的视频时长往往不会超过30秒，我们很难用这30秒讲清楚软件交互是如何优秀。

即便我们对自身优点有充分、正確、理性的把握，仍然有可能过分高估自身优点的作用。商业上的成功是一个系统工程，不是你知道自己确实存在某个优点就可以做到的。更不用说，市场的竞争还一直耸立在你的面前。

蹚入红海

锤子过去5年半最大的问题是什么？我想，应该是我们进入了一个红海。

2012年，锤子拿着900万元起步，手机还在所谓的风口上。我倒不是赶着风口去的，我只是想做手机。但我当时是曲艺界的背景，没有科技圈的人脉和资源，要想和硬件领域的人合作非常困难。

大家都说900万元只能做手机壳，而不是手机。在这么一种“没吃过猪肉，甚至也没见过猪跑”的情况下，我们想要把手机做出来，至少需要2～3年的时间。

当时很多人都劝我别做，其中包括峰瑞资本的李丰。他坚决支持我从英语学习领域转行做点别的事情，但又说，手机的供应链又长又复杂，操作起来资金门槛、技术门槛都非常高，不适合我。今天回想起来，这都是金玉良言，但当时他这样讲之后，我就不喜欢他了。

这是很多创业公司的 CEO 都容易犯的错误。因为你觉得那是你的使命、你的理想、你人生的抱负、你的未来，谁跑出来勸你别做，还说全是为了你好，你心理上很难接受。

后来事实证明，他们劝我是对的。很少有风口能够持续长达5年。等我们做出手机再进到这片市场里的时候，风口已经过去了。

最初我只想要做这个时代最好的操作系统、最大的平台。我觉得即使我们做手机做得晚了，也可以当作练兵，去迎接下一个平台的到来。

但从大策略上讲，创业公司进入红海是非常不明智的。实际发生的事情，比我想象中最坏的结果还要惨烈。这些年我们有很多地方都做得很优秀，但因为身处在这片红海里，所有的努力都被稀释了。

有个词叫“事倍功半”，如果创业公司选择进入红海，会是“事倍功半再乘以10”。

产品破局

进入红海就会带来另一个问题，融资难。很长一段时间，我一直很纳闷，很多看起来一般的项目都拿到钱了，为什么我们拿钱就这么费劲？

特别是在公司发展不顺的时候，我会觉得有点对不起股东。他们左等右等，好像都没有看到锤子科技要赚钱的迹象。

除了赚钱难，在红海里打拼还会有一件令人难过的事：即使你每天都在努力工作，但整体上看，你并没有为这个世界创造价值。别人在混乱中挣扎，你也在挣扎，大家都没有做出革命性的创新。在这个过程里，你这里赢了一点，那里又输了一点，本质上都是零和游戏。这是最不让人兴奋和激动的地方。

在这种环境里，锤子作为一个产品驱动型的公司，唯一的出路和打破僵局的方式，就是做出一个具有革命性、颠覆性的产品。它可能不是一个好的选择，但一旦有所成就，回报会是相当可观的。

在红海里，我们做得比竞争对手好30%、40%、50%是没有用的，要比对手好 300%、400%、500%才行。