青岛地铁集团绩效考核模式研究

匡明

中图分类号：C962 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）1-000-02

摘 要 城市轨道交通企业具有业务链条长、经营范围广、从业人员多等特点，将集团战略分解为各部室及各分（子）公司考核指标以及量化并有效衡量和比较不同业务类型单位的工作业绩，是拉动和提升企业整体效能的重要举措。本文对青岛地铁集团的绩效考核模式进行了较为详实的分析。

关键词 轨道交通 战略地图 绩效考核

青岛地铁集团有限公司于2013年初正式组建，目前集团下设了14个部室及9家分（子）公司，承担着青岛轨道交通工程投融资、建设、运营、资源开发与经营等多个板块业务，职工总数近七千人，已有1条线路开通运营、七条线路同时在建。经过四年多的摸索和实践，现在青岛地铁集团已经初步稳定了绩效考核模式，解决了“如何做好集团战略目标向总部各部室及各分（子）公司的分解、如何实现对各职能单位和业务单元的考核指标量化，并做好不同业态单位之间考核结果的衡量”的问题。

一、青岛地铁集团现状

青岛地铁集团自2013年初正式组建以来，紧紧围绕市委、市政府“建设宜居幸福现代化国际城市，实现蓝色跨越”战略部署，苦练内功，不断加快地铁建设步伐，目前，已完成《青岛市城市轨道交通线网规划调整（2015年）》，远景年线网由18条线路组成，全长838公里。截止2017年初，青岛地铁集团已开通运营1条线路（地铁3号线），日均客运量约14万人次，约占公共交通客运量的5%，最高日客运量达17.5万人次，运行图兑现率100%，列车正点率99.98%，14项运营生产量化指标均优于国标要求，达到了同行业地铁同期的较高水平，并有6条线路同时在建，至“十三五”末，将实现地铁通车240公里，日客运量将达到230万人次以上。

二、集团绩效考核模式的沿革

（一）集团绩效考核发展的第一阶段（2013-2014年）

集团组建之初，总人数不足200人，设置了11个部室、3个分公司，业务结构和工作目标相对单一，整体考核工作程序较为简化。集团公司于每年的年初将集团当年的战略目標下发到各单位，由各单位自行根据集团战略制定和细化本单位的年度考核指标，经集团党政联席会研究通过后实施，考核指标中量化指标较少、定性指标较多。这种粗放式的考核模式赋予了各单位更多的自主权，以定性为主的指标制定及衡量方式在集团各项业务尚未形成规范化、标准化工作模式之前也较为全面的反映了各单位的工作完成情况，总体来说，在集团组建初期起到了不错的效果。

（二）集团绩效考核发展的第二阶段（2015-2016年）

随着集团规模的不断扩大，集团的投资总额从2013年的50亿左右增长到2015年的134亿，人员规模截止2014年底也已达到近2000人，比2013年增长了近十倍，集团各主营板块业务链条已基本成熟和完善，各单位的职责日益清晰，原有的以定性为主的粗放式考核模式已不能适应集团的发展。2015年初，青岛地铁集团启用了新的绩效考核模式，对原考核体系进行了较大的修改。

1.改变以往“自下而上”的单向指标制定模式，建立“自上而下与自下而上相结合、以集团目标实现为任务前提”的指标设计模式。在集团层面设置绩效考核委员会，由集团考核委在集团年度总目标的基础上，对业绩指标、财务指标、经营指标、管理指标和安全指标进行分解，根据各单位工作职责以及在集团业务流程中承担的分工确定各单位的年度考核目标和指标，各单位结合本单位实际情况对指标提出调整建议，最终经集团党政联席会批准形成年度绩效考核方案。

2.改变评分办法，设立考核指标完成“前置条件”。对需要各单位配合完成的工作设置了“前置条件”，并将“前置条件”列入上游部门的考核指标，既理顺了工作流程，也便于明确工作责任，减少内耗，避免了集团内部相互推诿的现象，增强考核指标设定的科学性和合理性。

3.划分部门类别。根据各单位在集团年度重点工作任务和上级单位对集团考核指标中的分工，将风险高、责任重、承担集团年度重点任务和考核指标的部门设置为一线部门，其他部门定为二线部门，实现权责平衡，重奖重罚。

4.改变绩效奖金分配方式，实行绩效奖金二次分配。在原有的考核体系中，员工的绩效奖金与部门考核成绩挂钩不紧密，在部门内部也无法实现“多劳多得、按绩分配”，新的绩效考核模式实现了员工绩效奖金与部门考核成绩的直接挂钩，并在部门内根据员工绩效完成情况进行二次分配，奖优罚劣，鼓励先进。

自2015年以来，调整后的绩效考核模式很好的适应了集团的发展，有效提升了以往考核工作中的短板，推动集团顺利完成了青岛地铁首线开通等里程碑式节点目标。

三、新考核模式的设计方案

随着青岛地铁集团的迅速发展，截止2016年底，集团已成长为一家总资产超400亿、人员规模超过4000人的大型国有企业，设置了14个部室和8个分（子）公司，在建地铁线路达到七条。2016年底，集团各单位提报次年的重点工作计划共计601项，原有的考核模式无法将庞大的重点工作计划全部涵盖，考核模式再次滞后于企业的发展。为了从大局着眼，保障集团战略目标的实现，重新构建绩效考核模式势在必行。

绘制战略地图：启动战略地图绘制，以年度工作报告为依据，将集团年度总体战略目标，划分为工程建设、运营服务、投融资、职能管理和党建工作五大版块、共计30项“集团重点工作”，又将30“集团重点工作”转化分解为123项“集团重点考核指标”，拆分为441项“部门重点考核指标”。

细化考核分类：为了与国家及省市国资委分类考核保持一致，青岛地铁集团在集团内部也试行了分类考核，将集团23个单位划分为职能类、功能类、竞争类和公共服务类，使得工作任务类似的单位能在同一平台上接受考核评比。

公共服务类单位以服务质量和安全运行为目标，以硬性的保障性指标为主，此类指标不能上下灵活浮动；竞争类单位职责以实现集团经营利润目标为主；功能类单位职责以完成重大战略任务为主；职能类单位职责以确保集团正常运转和稳定为主。

评分标准：在年度考核中，对于公共服务类单位外部对标指标未达到对标的下限值的，将按60%以下赋分，对于公共服务类单位内部业绩指标与功能类、职能类单位指标的考核，按照以下规则进行：第一，子项指标未被列为其他单位前置条件的：大项指标提前1个月以上或超额10%以上，该项指标满分；大项指标按时或保量完成，子项指标按时或保量完成，综合考虑完成质量、工作难度以及创新，按90%-100%赋分；大项指标按时或保量完成，子项指标滞后完成，综合考虑完成质量、工作难度以及创新，按80%-90%赋分；大项指标未按时完成，视超期的程度，在70%以下赋分。第二，子项指标列为其他单位前置条件的：未延误下游部门大项指标完成的，视影响程度，在以上赋分基础上扣10%-20%；导致下游部门大项指标未按时完成的，视影响程度，在70%以下赋分。

四、结语

从定性考核到定量考核，从精细化指标设计到项目目标式指标设计，对于一家正在高速发展进程中的大型国有企业来说，绩效考核模式“没有完美的，只有最适合企业发展阶段的”。随着企业战略目标的调整、企业规模的扩张，绩效管理及考核的模式应不断探索和创新，站在战略高度上，制定长效考核机制，保持与企业发展的同步。

参考文献：

[1] 邓华.如何建立有效的绩效管理体系[J].科技咨询导报，2007（07）.

[2] 刘军胜.绩效考评工具评析[J].企业改革与管理，2007（11）.