浅析中国石化财务人员在财务共享后的角色转变与职能转型

朱冬媛

〔中国石化北京石油分公司 北京 100022〕

自2013年中国石化集团公司党组提出建设财务共享服务以来，经过不断的宣传发动，特别是近六年的实践推动，公司上下对实施财务共享服务的认识不断提高，普遍认识到共享服务是大势所趋，各单位对加快实施财务共享的积极性也不断增强。

财务共享上线有利于支撑战略、加强管控、统一标准、提高质量、提升效率、降低成本，全面提升企业核心竞争力和价值创造能力，是全力助推集团公司打造世界一流能源化工公司的必经之路。智能高效的共享运营平台能够深化企业财务融合，强化数据治理，实现管理转型，促进价值管理能力提升。同时，建立财务共享服务中心是中国石化财务管理模式的创新，它精简了企业内部财务流程，有效支持了财务职能转型，彻底将财务人员从重复性劳动中解放出来，使财务人员获得了更广阔的职业发展空间，同时也对财务人员提出了更高要求。

1 财务共享的内涵

20世纪90年代，财务共享崭露头角，并在十年后得到了迅速发展，在私有企业、政府机构以及非盈利组织中都得到了落实。

财务部门的服务包括账款收支、固定资产、财务报告等，有的是简单重复性的，有的则是复杂密集性的。现代财务应更多地关注跨部门、跨领域的复杂业务。因此，需要将常规业务从各部门分离出来，组合在一起进行更为系统化、标准化的建设。

Gospel(2010)认为，共享服务是将重复性、常规性的工作交由特定的内部机构来处理，并提供一定程度的标准化、流程化自助服务，而这不同于业务外包。Miskon(2010)认为，财务共享中心是指将常规业务合并，面向多种客户制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构。财务共享是指将常规支持性财务活动分离，并组合在一起进行标准化整合建设，使财务工作者摆脱繁琐的事务，而将更多精力投放在核心业务上。

财务共享推动了财务流程运作的优化,体现了共享服务的诸多优势,也正是这些优势成为了国外财务共享研究日益深入的推动力。关注较多的包括：降低成本、改善服务质量、强化核心业务、提高监控管理、增强创新力量、减少风险。

财务共享因具有标准化和流程化的特点，在国内外企业共享服务应用中最为普遍。

2 我国财务共享的发展现状

十多年来，伴随着企业的电算化革新，信息化技术高速发展。近五年来财务共享中心也得到快速发展。第一，大型规模企业比较倾向于建立共

享中心。第二，从建立目的与实现价值来看，大部分企业是为了实现业务流程的规范化与标准化、加强集团的管控能力，从而实现规范管理、加强控制力、优化流程的首要价值，进而实现落实财务政策、节约财务成本等。

3 中国石化推动财务共享的背景

中国石化具备良好的实施推广共享服务的基础。中国石化已经实施了统一的ERP、资金集中管理、会计集中核算等信息系统，实现了公司财务管理制度统一化、会计核算标准化、资金管理集中化，初步建成了规范高效的集团型财务管理体系。全集团拥有一支近2万人的财会队伍。中国石化实施财务共享服务具有较好的管理基础、组织基础和信息化基础。

国家部委着力推动，政策环境积极向好。近年来，财政部、国资委出台《企业会计信息化工作规范》、《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》等相关文件，鼓励并要求国有大型企业集团利用信息技术，探索实施财务共享服务。

4 财务共享支持财务职能转变

实现共享后，企业会计业务服务交给财务共享服务中心，各企业的传统财务工作的职能也在不断由记账、算账、报账为主，拓展到更加专注于公司预算、分析、管控、资本投资项目和资产运作效率监控等价值管理工作。与此同时，信息技术的发展也为财务职能的拓展和转型提供了技术支持。财务共享服务是一种以信息技术为依托的新的财务管理模式，它将分散的会计业务集中在“会计工厂”处理，把复杂的工作变得更简单、更标准，分工也更细，还便于强化集团财务管控，即通过在财务共享服务中心进行流程再造、标准化和集中处理来提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控，最终提升集团整体的财务管理水平。近年来，财务共享服务中心已成为引领财务变革的重要风向标，它有效支持了传统财务职能的转变。

4.1 从账务处理向决策支持转型

财务共享服务中心建立以前，企业管理层只能通过财务部门提供的报表被动接受企业的经营结果，无法进行有效的事前预算和事中控制。财务共享服务中心建立后，企业的财务核算集中到财务共享服务中心统一处理，财务共享服务负责按照统一的会计制度、标准和流程为企业提供规范高效的会计核算、报表出具、资金结算等服务；而各企业的财务人员将会计核算业务及时、准确性方面的职责关注转移到如何分析和使用财务数据，并以此来支持企业价值管理与创新，支撑各企业的财务战略规划的实施，切实做到事前预算和事中控制，提高企业盈利能力,加快财务人员从传统做账向决策支持性转型。

4.2 从关注单一企业向与优秀企业对标转型

财务共享服务中心成立以前，各企业根据各自实际情况研发了不同的财务系统，系统间无法做到数据连通，给企业有关数据等的对标造成困难。财务共享后，财务标准化、流程化，各企业都将特殊化情况降到最低，集团公司将各企业系统接入共享系统,使各企业的财务信息集成交互,通过数据连通,实现数据共享,各企业财务人员的职能从只关注各自企业的账务情况向与优秀企业对标转变，通过与集团内优秀企业对标，查找差距，吸收更先进的更适合中国石化的经验，避免照搬集团外单位经验时水土不服所造成的不利因素。

5 财务职能转变促进财务人员角色转换

实现共享后，企业会计业务服务交给财务共享服务中心，企业财务人员必须尽快从传统的思维模式中跳出来，实现新形势下的角色转换，更加专注于公司预算、分析、管控、资本投资项目和资产运作效率监控等价值管理工作。

5.1 从“做账”到“算账”

企业实现财务共享服务以前，财务人员一直只是扮演做账的角色，其工作一般局限在会计核算范畴内，如成本费用、应收应付、职工薪酬核算等，并通过财务报表向管理层反映企业的经营情况。不利因素有：一是财务人员对企业业务了解少，造成财务数据分析与具体业务脱节；二是由于财务人员是在业务事后才参与，使企业一些重要决策的制定过程中缺少了财务部门的“保驾护航”，不利于企业整体战略目标的实现。在财务共享服务下，财务人员可以通过共享大数据对企业各个经营环节作出合理的预测、分析和报告，从而为公司制定发展战略提供可靠的财务数据支持，并从事后摆数据转变为事前分析数据。真正实现了财务人员为公司实现战略目标提供财务可行性支持和预算保障，有助于协助企业管理层及时对市场变化作出反应，推动企业实现目标和愿景。

5.2 从“被动服务消耗资源”到“主动参与创造价值”

传统的财务工作是被动、服从式的。按照已发生的业务被动地记账、算账、报账；按照已生成的报表被动地进行事后的数据分析；按照管理层的指令被动地进行财务管控、资金筹集与运作等。财务共享服务彻底改变了这些状况，促使企业财务人员从被动向主动转变，财务部门从被动服务的部门转变为与经营业务人员一样重要的前端主动参与部门。

财务人员通过大数据分析与财务预测，帮助企业管理者作出更为明确清晰的财务承诺，并通过全面预算管理保证价值管理目标的实现，财务部门将为公司创造价值。

6 财务人员实现角色转换需具备的能力

6.1 具备大数据的分析能力

共享以后，对原有企业财务人员的能力提出了较高的要求。它要求企业财务人员应具有战略视角，去优化、分析财务数据带来的意义。在传统的手工记账中，会计人员通过手工记账的方式完成对结构化数据的分析工作，随着共享的推进，它在很大程度上解放了财务人员的双手，代替财务人员完成了数据分析的前期录入等工作。因此，企业的财务部门已经从简单的结构化的数据分析转化为对大量非结构化的数据分析。通过这些有效的数据分析帮助企业在经营决策中、市场竞争中、供应链的管理中、风险规避中提供数据依据。

6.2 实时分析数据的能力

共享的最大特点就是标准化、集成化。因此，要求企业的财务人员必须具备实时数据分析的能力，能够使企业在最短的时间内了解行业变化趋势，能够在最快的时间内比竞争对手了解市场、占领市场。例如：中国石化销售企业的非油品销售业务中，财务员工所关注并不再是那些报表中死板的数据变化趋势，而是关注每天光顾的顾客有多少，他们习惯性购买的商品是什么，通过这些了解与关注，财务人员会对非油品业务发展提出更好的建议。因为这些数据能够帮助非油品业务及时针对销售产品做出调整，而不是等到下月才进行更换易销售产品等行为，错过了销售时机。这种实时数据的分析与掌握，不仅仅需要财务人员的分析能力，还需要更高的技术支持，从而帮助企业在最短的时间内尽可能多地搜集信息，为会计人员进行数据信息处理创造条件，争取时间。

7 结束语

7.1 总结

财务共享中心以信息技术手段为基础,将集团公司中处在不同地点的各个子公司间共同的、重复的、标准化的财务业务进行集中整合，实施统一的财务共享服务。中国石化率先在其内部建立并实施了财务共享的服务模式，并努力实现其自身财务资源的整合以及会计的集中核算和管理。

财务共享实现了规模效应下的运营管理成本降低，财务管理水平和效率提高以及企业集团核心竞争力的提升。第一，财务共享中心的建立使企业集团在业务整体不变的情况下实现了财务人员和中间管理层数量的减少，提高了员工的工作效率，降低了运营管理成本。第二，财务共享中心财务统一了标准，简化了业务处理的步骤和流程，从而提高了财务管理的水平和效率。第三，财务共享中心成立后，企业的财务管理人员能够着重处理价值管理更高的核心业务。

7.2 展望

财务共享中心未来的发展与信息技术的发展程度、企业的经营情况息息相关，对于未来的发展趋势，笔者做了如下的一些预测。

(1)从财务流程到全业务流程的持续改进。集团公司的财务与业务不是割裂开来的，二者之间具有或多或少的联系。在财务共享中心进行集中管理时，无论是会计核算的集中，还是资金结算的集中等，都需要与业务流程和业务系统的集中化管理紧密结合。

(2)从财务共享服务中心到财务管理中心。

财务共享中心的建立，实现了财务会计与管理会计的剥离，从而便于二者能够更好地各司其职，充分发挥各自的作用。目前，财务共享中心还是以处理财务会计的业务处理和共享为主，但是若将财务共享的设计理念应用于管理会计领域，还可以成立企业的财务管理中心。财务共享中心的系统可以支持管理会计中的一部分资源配置和数据分析的工作，例如预算的编制、执行、监控和财务数据的整合分析，通过设定清晰的标准，管理会计的一些工作同样可以在同一个系统平台上实现。通过从财务共享服务中心向财务管理中心的转变，对于企业整体决策支持能力将会获得显著提升。

(3)财务人员需要具备复合能力。随着共享中心的发展，财务人员不仅要具备财务知识，还要具备财务管理、业务处理、电子信息网络等知识。因为财务人员可能以后要应对的不仅是财务工作的复杂性，还要面对虚拟财务共享中心出现的可能性。财务人员所面临的是要应对与时俱进的系统化、电子化、网络化带来的冲击，单一的财务做账很快就会被先进的财务流程及系统取代，而财务人员需具备会分析、懂管理等复合型能力，这将是以后的发展趋势。