以信息化为支撑的“四全四员”安全督查管理实践

张 磊

〔中国石化北京石油分公司 北京 100022〕

1 开拓创新安全督查模式的背景

1.1 提升安全督查工作水平是践行企业社会责任的需要

作为石油石化高危企业，地处首都的特殊地理位置，中国石化北京石油分公司(以下简称北京石油)每天服务顾客30余万人次，其成品油管网覆盖各区县，是首都最主要的成品油供应商，一旦发生安全事故将对人民群众的生命、财产安全造成严重伤害和巨大损失。为此，北京石油一直将安全工作视为企业的生命工程，倡导安全工作三个百分之百，即安全规章制度落实率百分之百，隐患及时发现率百分之百，隐患整改加控制之和率百分之百。而督查工作是安全管理中的重要环节，是强化安全意识、落实安全责任、提高执行力度的有效手段。

1.2 提升安全督查工作水平是规避安全管理风险的需要

传统督查模式多为督查人员对照检查表对加油站、油库开展检查，记录问题后汇总整理，然后反馈至受检单位并对其进行打分评比。目前督查人员主要由各线条督导队、视频监控人员以及神秘顾客组成，检查频次基本做到每站每月检查一次，但还是难以保证不发生安全事故，主要体现在：一是基层员工对制度、标准、现场管理目标理解不到位，迎检前后重视程度高，检查过程中同一问题反复纠错、反复整改，检查过后放松要求，缺乏彻底解决问题和本质安全的意识。二是问题整改缺少跟踪手段。安全督查工作多为一拨人检查、另一拨人整改，受检单位报送的整改情况多以整改率、整改是否完成等简单描述为主，很难掌握是否如实整改、是否整改到位等情况；特别是基层单位面对多层级、多线条的日常督查，问题散、数量多，缺乏有效的手段来监控全部问题，对于历史性重复问题更是难以追溯。三是督查结果没有得到有效运用。传统督查模式中，督查人员多以找问题数量为工作目标，对于突击性、临时性检查只能以抽查的方式，通过形式单一、内容简单的打分作为评比标准，无法与绩效考核直接挂钩；督查人员没有考核权，导致受检单位不重视督查结果，违规、违章行为屡禁不止，处罚、整改措施执行不力，督查管理力度被削弱。

1.3 信息化技术为安全督查管理提供了有力支撑

随着企业管理信息化水平的不断提升，信息化手段的运用为现代化管理奠定了有力基础，提供了技术保障，促使企业开启创新管理模式。传统模式的信息系统多是数据录入，重在结果，缺少过程控制，主要体现在：一是督查管理在计划、实施、分析和提升的几个方面不能很好衔接，计划全，但落实不到位；数据多，但分析不到位；每个环节不能相互促进，存在脱节情况。二是传统模式在选取受检油库、加油站时缺乏随机性，检查覆盖范围小，检查问题汇总耗时长，问题表述规范性不统一，资料照片收集难，问题下发周期长，落实整改难追踪，重复问题难追溯，举一反三难落实。三是传统模式针对单次的督查，汇总问题、分类分析、横向对比等工作尚可完成，但是如果是将大量加油站、油库综合分析、历史问题分析、同类问题对比等工作就很难完成，需要耗费大量时间、人力成本，而且结果的准确性也不能保证，很难做到以问题为导向解决管理问题的目的。

监督检查作为安全管理中的重要一环，是达到检验管理效果的主要途径，是提升安全管理能力的关键手段。本着“一切风险都可以控制，一切违章都可以杜绝，一切隐患都可以排除，一切事故都可以避免”“四个一切”的理念，北京石油开展以“四全(全员、全过程、全方位、全天候)四员(督查员、教导员、分析员、考核员)”的安全管理督查，执行PDCA闭环管理，依托信息化手段助力督查全过程的创新模式，使公司安全管理能力得到有效提升。

2 以信息化为支撑的“四全四员”安全督查管理的架构和主旨以及主要做法

以信息化为支撑的“四全四员”安全督查管理主要由以下三部分构成：一是打造全员参与、全过程管控、全方位督查、全天候监管的督查模式，同时将每一名督查人员培养成身兼数职的全能督查员，既是督查员、教导员、分析员又是考核员。二是开发安全过程管理系统，以信息化手段助力督查管理，提升效率、节约成本、控制过程、落实整改和分析。三是严格执行PDCA闭环管理，以计划、执行、分析、完善四个循环提升过程。具体做法如下：

2.1 确定并完善督查管理总体思路

2.1.1 制定督查管理制度

为保障督查工作的顺利开展，北京石油以“说话讲依据，办事讲程序，行为讲规范，做人讲诚信”的原则，制定了《北京石油安全督查制度》，明确了公司专职督查队的工作任务及目标；制定了《区域督查管理规定》规范区域级督查队的日常工作流程；对于视频督查，公司同样制定了《视频监控督查管理规定》，对视频督查的频次、时间和日常作业及施工作业的库、站的区别要求，进行了详细的指导；《区域、油库HSE管理能力管理办法》明确了区域、油库互查小组的工作模式和目标。对于全员督查，公司下发了《“我为安全作诊断”活动方案》，对全员“诊断”内容，上报渠道，奖励机制进行了规定。多项制度和规定的发布，为安全督查工作提供了有力的行为准则，保障了工作的顺利开展。

2.1.2 细分多线条督查内容

安全督查内容涉及面广、类别多、条目细，很难在一个“通表”下展现所有安全指标。为了方便统计分析和归纳总结，公司组织专家将公司安全督查内容分成11大类，包括依法依规运行能力、组织建设能力、HSE教育培训能力、风险控制能力、安全运行能力、环保运行能力、职业健康运行能力、应急管理能力、监督检查管理能力、改善提升能力、设备设施监管能力，并将各专项检查内容也归纳于其中，制定了多个检查细则，做到条例清楚、归类明确、方便查找，为督查工作的顺利开展打下良好基础。

2.2 建立全员、全方位、全过程、全天候的“四全”督查管理模式

一是“全员”即人人都是督查员。公司开展“我为安全作诊断”和“全员视频督查”活动，倡导全员参与安全督查，查找身边隐患，在公司所属各部门、各专业中心内，对每一部门、中心、岗位、个人、设备、流程逐一地开展查找身边“十大薄弱环节”。每位员工都要从自己的岗位工作特点出发，紧密联系自身专业岗位实际，从人的不安全行为、物和环境的不安全状态以及管理的缺陷等方面，认真查找身边HSE 薄弱环节，找准具体表现形式，提出具体的改进或防范措施，并通过安全过程管理系统上报，通过审核后得到安全奖励。活动的开展充分、有效地调动了全员督查的积极性。与此同时，公司还开展了管理人员下基层活动，要求机关管理人员每周去一次定点联系的加油站或油库，开展安全监督指导和服务基层活动，并为每名机关员工开设远程视频督查账号，使机关人员可以随时调取加油站、油库视频影像，进行远程督查。为保证“全员”下基层和视频督查工作取得实效，公司组织机关管理人员开展分级安全管理培训，下发岗位操作手册和视频督查操作规程，使机关管理人员具备现场安全督查的能力。

二是“全方位”即监督安全生产的各个方面。首先，扩大督导范围，加大检查频次。督查工作覆盖公司所有生产经营场所及施工现场，包括自营站、委托站、参股联营公司、施工单位、现场促销人员及承运司机等。全年利用《北京石油报》曝光栏曝光突出问题61个，下发整改函9个，发布风险提示函30个，约谈承运车队4次，约谈施工承包商5次。其次，加强“公司-中心-区域”三级安全总监队伍建设。公司设专职安全总监，并为零售中心、物流中心以及零售各区域配备11名专职安全总监，以“专业指导、严格监督、快速反应、注重实效”为原则，“以安全总监阵地在一线”的工作定位，并建立安全总监月度例会制度，定期开展专业学习和专项培训，使安全总监队伍专业水平明显提高。

三是“全过程”即生产环节的全过程监督。对日常作业过程、接卸油过程、收发油过程、计量存储过程、施工作业等7大直接作业过程进行监督管理。由零售中心和物流中心牵头，安全与设备管理处督导，分别组建区域小组和油库小组，以互查互评形式开展督查工作，促进相互交流进步，并且客观打分排名。将区域、油库HSE管理能力综合评价分为A、B、C、D四个级别，分别为A级单位(风险可控级)、B级单位(低风险级)、C级单位(高风险级)、D级单位(失控级)。重点考评区域、油库合法依规运行能力、组织建设能力、HSE教育培训能力、风险控制能力、安全运行能力、环保运行能力、职业健康运行能力、应急管理能力、监督检查管理能力、改善提升能力、设备设施监管能力等方面。

四是“全天候”即24小时不间断监督。设立“两级视频督查小组”，不仅是外在监管也包括内在约束，形成有监督，有自觉的全天候模式。首先是公司级视频监控督查小组，办公地点设在公司办公大楼应急指挥中心，配备专业级监控终端和1 500吋拼接大屏，监控平台已经接入零售中心所有在营的加油站以及物流中心和在营油库，采取全天24小时轮巡监控的方式开展督查。其次是区域、油库级视频督查小组。公司加大视频监控设备投入，新增、更换高清摄像头4 000余个，零售中心在每个区域办公地设置视频监控督查点，由区域委派兼职督查员对本区域内全部加油站开展监控督查，按详细记录督查问题并下发整改通知单；物流中心在各油库设立独立监控室，开展视频督查工作。

2.3 打造“督查员、教导员、分析员、考核员”为一身的全能督导队伍

建立“公司-区域”两级专职督查队伍。首先是公司专职督查大队。公司专职安全督查大队为正式机构，隶属于安全与设备管理处，定编25人，设督查大队长1名，2名管理岗，督查队员分小组，主要负责现场督查，另外组成公司级视频督查组负责视频监控督查。区域督查组由安全总监担任组长，配置督查队员，对所在区域加油站进行日常安全督查。

督查人员从以往单一的检查员身份，转变为督察员、教导员、分析员和考核员，在监督检查的同时转换身份，增强服务意识，共创安全稳定的企业安全氛围。一是“督查员”，督查作为检查人员的本质工作，各级检查人员按照检查表、检查法，认真履行工作职责，对于三违、低老坏问题严格监督，对于现场的安全隐患、违章行为及时纠正；二是“教导员”，在巡检过程中开设“十分钟小课堂”，督查人员利用随身投影仪，将公司近期安全工作的要求，相关制度规范、常见问题、技术疑问等进行面对面讲解，每个督查小组每天专项培训不少于两座站，每月对在营油库专项培训不少于两次，利用短平快的教培模式，使边督查边培训成为常态；三是“分析员”，对于查出的问题，检查人员帮助基层单位分析原因，落实整改，受到基层员工的欢迎。例如：2016年督查队查出一起加油站配电柜问题，督查队员不仅帮助加油站开展整改工作，而且参与问题分析，整理工作流程，制定了配电柜检查流程并广泛推广，使基层安全管理能力显著提升；四是“考核员”，按照公司相关制度督查队员拥有停工、处罚和奖励权，对于存在违章、违规的作业或施工现场，督查队员可开具处罚单，并进行纠正和指导，截止目前共处罚6万5千元，对于违规、违章具有极大的震慑作用，整改问题的复检和考核在督查闭环管理起到了关键作用。

为保证每一名督查人员都能满足“四员”的工作要求，有效提升日常管理能力，北京石油主要从以下三方面展开工作：

(1)开展岗前培训，确保督查人员考核合格后持证上岗。公司管理部门制定了《督查员操作规程》，规范了督查员工作内容、流程、职责等，所有督查人员必须通过培训考核后方能上岗执业。同时在平谷培训中心精心打造了一个集七大作业现场场景模拟和安全事故体验为一体的安全培训基地，将施工监护知识的理论与现场实践相结合，达到身临其境、高度模拟的效果。全年共组织安全督查培训、特种设备安全管理人员取证培训、电气设备知识培训、油气回收后处理设备检测等专项培训10余期，全面提升督查人员施工现场督查能力。

(2)建立监管制度，确保督查人员合理合规执法。为确保每名督查人员合理合规开展安全督查工作，公司制定了督查考核办法，从制度上规范督查人员的权利及义务，防范职业违规。同时配备执法记录仪，每名督查人员在安全督查工作中进行全程录像，监督督查和被督查人员的受检查全过程，规范督查过程。

(3)配备专业设备，提高监督检查能力。公司为各级督查人员配备了测距仪、移动投影仪、测温仪、长焦相机、万用表、可燃气体检测仪、移动终端、防爆手机和对讲机、远程遥控航拍飞行器等专业督查设备。物流中心建立了9座在营油库的GPS巡更系统、试点开发了设备辅助管理系统，提高了巡检工作效率和设备强检、维保监管的时效性，保证了巡检覆盖率、设备完好率。安全督查人员通过网络、视频、现场督查、暗查、互查、专项督查等多种形式全方位、全天候、多维度、多角度开展安全督查工作。

2.4 以信息化手段，提升安全督查工作水平

现有的安全系统仅有企业安全管理的台账记录、信息上报、资源共享、数据分析等功能，对于安全工作过程是无法监控和掌握的，而且单纯基于PC端的系统不便于随时随地填报和使用，数据和信息存在迟报、漏报的情况，同时对安全检查的问题是否落实整改控制力不足，检查人员的专业性、规范性不易考核。北京石油为了加强加油站及油库的安全生产管理，搭建一套安全过程管理系统，通过信息化管理加油站及油库的安全，过程控制安全检查全过程，增强督查人员的效率和专业性，提升了安全督查能力。

2.4.1 高效分类汇总时间，一键下达整改单

安全过程管理系统按照预设的合法依规运行能力、组织建设能力、HSE教育培训能力、风险控制能力、安全运行能力、环保运行能力、职业健康运行能力、应急管理能力、监督检查管理能力、改善提升能力、设备设施监管能力等问题，将检查内容自动分类、统计形成报表，大大节省了督查队员的工作时间，省去了后期整理汇总、制表等内容。系统可自动记录检查人员、受检单位名称、检查时间、问题描述、配套图片等信息。连同图片一起下发至受检单位负责人，受检单位第一时间可组织整改，缩短了督查周期，加快了督查效率。

2.4.2 问题整改追踪，数据精确统计

对于督查问题整改落实不到位、统计数据不准确的问题，北京石油利用安全过程管理系统将整改后的问题拍照上传给所属单位的上级领导，进行复核确认，达到了监督整改的目的，又省去以往层层汇报的时间，减轻了基层工作量，提升了工作效率。对于历史整改率的统计做到准确无误，利用系统统计月度、季度、年度问题整改率，进行横向对比排名，方便管理考核。

2.4.3 大数据多层级分析，指导管理提升

安全督查问题的对比分析，长久以来一直困扰着各级安全管理人员。由于安全问题类别杂、内容多、检查层级多、检查频次多、记录账册多等问题，常出现查的多、改的少、重复问题经常有的情况。北京石油利用安全过程管理系统，将各层级检查统计至一个平台，规范大类，细化小类，利用系统优势将单次检查、单站情况、月度情况、季度情况按照雷达图的方式呈现出来，根据扣分情况，直观可视管理薄弱点。横向对比，自身对比数据整理变得轻松简单。根据问题出现的数量、频次、类别指导管理提升方向。

2.5 实施PDCA闭环管理，完善督查管理机制

2.5.1 督查计划按需设定，全覆盖、分层次、有重点

对于多层级安全督查计划的制定，北京石油采取系统抽选的方式，系统管理员将加油站按照销量、位置、经营状况分类设置，如A级站为年销量在5 000 t以上的、B级站年销量在5 000 t以下1 000 t以上的。同时标注合资站、自营站、委托站、施工改造站的属性，由系统根据所设置的覆盖范围随机抽选按需配比，减少人为干预，增加了客观性和公平性。同时又能满足全覆盖、分层次、有重点的督查要求。

2.5.2 执行过程能控制，执行进度有显示

对已经制定的督查计划，通过安全过程管理系统下发至检查小组，检查小组人员通过任务工单的形式接收检查任务，并按照规定的时间限制开展督查工作。督查过程中，队员根据检查表内容逐条比对现场实际情况，发现问题后拍照记录并对问题进行标准化描述，待小组全部成员完成一个基层单位的检查后，将问题汇总至组长处审核、提交并下发至受检单位负责人，受检单位负责人通过手机APP进行查阅，落实整改，拍照反馈，督查全过程的记录在系统内，可追溯可查询。

2.5.3 分析数据有依托，分析结果有指向

北京石油将检查结果按照合法依规的运行能力、组织建设能力、HSE教育培训能力、风险控制能力、安全运行能力、环保运行能力、职业健康运行能力、应急管理能力、监督检查管理能力、改善提升能力、设备设施监管能力等分类。安全管理部门充分利用数据信息，对加油站、油库的安全管理薄弱环节进行分析，不仅统计出管理能力的薄弱点，而且根据实际情况，剖析造成现状的原因，做到以问题为导向，指引管理提升的目的。

2.5.4 改进方向有目标，提升管理有依据

安全督查大队通过周报、月报等形式将督查结果进行分析和通报，加大曝光力度，加强问责追责，开展责任倒查，紧盯责任单位，落实整改措施，让安全制度落地、让安全管理生根，杜绝“低老坏”问题。同时，根据报告分析结果对周期性督查计划进行调整，对于重点薄弱环节加强督查力度，对于反复出现的问题采取强制整改措施，结合“四全四员”的督查要求，有效提升安全管理能力。

3 以信息化为支撑的“四全四员”安全督查管理实施效果

3.1 有效控制了安全风险

随着督查管理的提升，北京石油“低老坏”问题有了显著改善。以2016年度为例，共发现安全管理方面问题4 044个，下半年发现问题1 849个，与上半年2 195个问题相比减少346个，减少了15.76%。北京石油以解决“低老坏”为突破口，有效杜绝了安全生产事故，实现了企业安全生产的本质安全。

3.2 圆满完成了安保任务

全面提升了安全管理能力，取得了显著的安全成果，连续13年被评为“中国石化集团公司安全管理先进单位”，连续6年获得“北京市安全文化示范企业”称号，多次圆满完成北京市政府要求的各专项安全保障任务，包括国际田联世锦赛、APEC峰会、“一带一路”高峰论坛等多项重大活动的安全保障工作，受到市政府嘉奖和首都人民的广泛认可。

3.3 塑造了企业安全文化

在依托“四全四员”的督查管理模式下，北京石油坚信所有事故都可预防，所有事故都可追溯到管理原因，安全督查工作遵循这一原则，第一时间发现隐患，落实整改，努力实现本质安全，营造出任何人都有权拒绝不安全的工作，任何人都有权制止不安全的行为的文化氛围。通过“四全四员”督查管理模式的推广，提升了全员安全意识，使安全文化入脑入心、落实在每一项工作中，形成具有北京石油特色的企业安全文化。