核电制造项目风险TOP10管理及其运用探讨

陈汉奇

摘 要： 随着核电工程项目建设的不断推进，核电工程项目设计、采购、安装、调试等阶段的管理变得越来越复杂，各个环节都可能对工程项目的进展产生影响，而且存在潜在风险。对此在核电工程项目建设过程中必须要积极加强风险管理和控制。本文从管理职责及TOP10量化评分着手，对风险TOP10组织机构进行分析，并且对风险管理流程进行阐述，旨在提高核电工程项目的风险管理水平。

关键词： 核电工程项目；风险管理；TOP10管理工作

引言

随着当前经济社会的日益发展和融合，越来越多企业管理者认识到风险管理对企业发展的作用，也意识到风险管理的紧迫性。核电工程项目作为我国经济社会发展过程中的重要项目之一，已经经过几十年的发展，从最初的靠外引二代压水堆，发展到拥有自主知识产权的三代压水堆，核电企业在发展过程中总结出一整套适合企业发展现状以及行业发展趋势的风险管理体系。风险TOP10管理是现代企业风险管理过程中的重要途径，是根据企业生产经营过程中各种风险的发生概率以及各种风险对目标的影响程度进行量化评分，从高质至低进行排列，最终选择出来的前十位风险，对风险TOP10进行控制和管理是现代企业风险管理过程中的重要内容，可以帮助企业有效规避各种风险，实现可持续发展。

一、风险TOP10组织机构

（一）管理职责

风险TOP10管理体系可以分为三个层次，分别是项目TOP10、各领域TOP10以及各个单位的TOP10，其责任主体分别是业主公司、总包方、分包商。在项目建设过程中会出现各种阻碍工程项目顺利推进的风险因素，在项目推进过程中，应该要对各方的管理职责进行明确，各方之间相互协调、相互合作，保证项目顺利推进。

1、业主的管理职责。在风险TOP10管理机制构建过程中，业主方要将项目的TOP10清单向外发布，明确具体的责任人，并且要督促各工程总发包方及职责处室，对所布置的TOP10任务项有所了解，保证TOP10管理机制可以顺利运转。

2、总包方。总包方在项目管理中的职责是，要结合业主向外发布的TOP10管理机制，构建完善的TOP10管理制度，提出在相应领域中的TOP10清单，并且制定出系统化的解决防范和意见。对于领域中的TOP10计划的落实情况进行跟踪，将TOP10清单的最新解决情况及时汇报给业主方，同时，总包方还要对分包商的TOP10管理工作进行组织，定期检查分包商的工作。

3、分包商。分包商是TOP10管理制度的落实者，要在区域内构建相应的TOP10管理制度，制定責任区域内部的TOP10清单，并且要针对每一项内容提出具体的解决意见；对本单位内部的TOP10计划的具体落实状况进行跟踪、评估，并且要及时向工程项目的总承包方汇报TOP10的进展情况，接受上级部门的监督、考核、检查，促进项目顺利推进。

（二）TOP10量化评分依据

任何一种风险对项目的推进都是有影响的，但是这个影响究竟有多大，影响程度有多深，必须要通过相应的评判依据对其进行评估。通常来讲，一个风险因素对目标所产生的影响程度，是对风险进行综合评分的重要因素，根据评分的高低就可以选择出TOP10清单。在核电工程项目建设过程中，安全、质量、成本、施工进度等都是目标，假设各自都占100分，上述目标的比例分配为安全占比10%，成本占比20%，进度占比50%，质量占比20%，按照这个比例关系对这几个目标进行分配。根据风险对目标的影响程度将风险划分为三种，第一，轻微影响，第二，一般影响，第三，严重影响，其中严重影响为70-100分，一般影响为40-60分，轻微影响为10-30分。再根据风险所发生的概率进行细分，将其分为高概率风险，所占比重为70%-100%，中等概率风险，所占的比重为40%-60%，低概率风险，所占的比重为10%-30%。在最终分值的计算过程中，各个目标的评分乘以群众的总得分就是这个风险因素的风险程度。

对进度目标造成的影响，如果对项目的关键路径、一级或者二级计划产生影响，则属于严重影响，如果影响项目的三级计划，则属于一般影响，如果影响项目四级及以下的计划，则属于轻微影响。

对于成本目标的影响，如果造成工程项目的损失超过500万元，则属于严重影响，如果造成工程项目的损失在100-500万元之间，则属于一般影响，如果造成工程项目的损失在100万元以下，则属于轻微影响。

对于安全目标的影响，如果项目进行过程中出现了人员伤亡，则属于严重影响，如果项目进行过程中出现停工整顿，则属于一般影响，如果项目中出现了未遂的安全事件，则属于轻微影响。

二、核电工程项目的TOP10管理

（一）明确管理流程

核电工程项目的TOP10管理必须要明确管理流程，根据上述的评分原则，各个单位要对本单位的实际情况进行了解，基于各个单位的目标进行评分，量化评估生产过程中的风险与重大问题，将其分类汇总之后可以得出本单位的TOP10清单，在每月月初的时候及时向工程总包方递送，使得总包方能够了解TOP10清单，并且召开专项会议，对TOP10管理的责任人进行明确，对管理措施进行确定，而且要在每月10号左右向业主提交TOP10清单管理情况。业主方获得TOP10清单之后，要对TOP10清单的内容进行了解，并且在每月中旬召开相应的会议，对整个工程项目进行全面分析，获取项目TOP10清单。每个月月末的时候都要召开会议，总包方要将TOP10的实施情况报告出来，并且可以结合此时企业的生产状况，对风险项目进行重新评估和排序，得出最新的TOP10清单，便于企业开展风险管理。

（二）及时跟踪协调

列出TOP10清单之后必须要及时对清单的执行情况进行跟踪与监督，确保项目的TOP10清单得到及时解决。对于分包方、总包方以及业主而言，可以自行组织召开TOP10周例会，对TOP10的进展和落实情况进行汇报与评估，并且要及时将TOP10的进展情况对外发布。分包方、总包方以及业主应该要注重日常管理和协调，完善周例会、月例会会议机制，对TOP10清单中的每一项问题进行协调解决，例如在核电项目生产过程中，影响安全的因素有设备质量问题、人员技术问题、系统问题等，要落实每一个问题的解决方案，比如及时更换有问题的设备，强化日常管理过程中对技术人员的培训等，从而不断提高风险控制水平，协调解决。

（三）降级与关闭

在发布TOP10清单之后，随着企业的风险管理进程的不断推进，TOP10清单的内容可能发生改变，所以在总协会以及TOP10专项会议上，可以结合TOP10清单的执行情况，对TOP10清单的评估结果进行分析，并且以此为依据进行关闭或者调整。完成级别调整或者目标调整之后可以结合TOP10，将具体的调整准则确定下来，并且重新进行分析和评估，根据TOP10的发布流程对每一项内容进行审批，记录TOP10清单的调整情况。对于核电项目的TOP10关闭来讲，必须要经过相关人员的审核之后才可以关闭，通常是由业主方的主管副总经理及相关处室审核，经过总经理批示之后才可以关闭指令。

结语

综上所述，核电工程项目建设是我国经济发展过程中的重要内容，针对核电工程项目来讲，存在的风险较多，采取TOP10一体化管理，可以对项目的风险进行全面评估，并且可以及时发布核电工程项目以及领域中的TOP10清单，对于比较突出的风险问题进行重点治理，制定切实可行的解决方案，降低核电工程项目建设过程中风险。

参考文献

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