两根平衡木间的独舞——试论企业专业技术人才在管理岗位的任职

张振花 王南 李力 张茗程 |文

有色金属行业企业普遍存在着管理人才与专业技术人才较难区分的现象。如何设计两类人才的晋升通道，并且在设计过程中应注意哪些问题，一直是我国有色金属行业企业人力资源领域的难点问题。本文从几个维度出发，分析了两类人才的不同特点，以及在设计与执行中的注意事项，辨析了不同方式的特性，认为“双通道”的选择与使用要根据客观条件，灵活加以运用。希望能为广大有色企业分析相关问题，设计晋升通道提供参考。

进入新世纪，我国有色金属工业实现了较快地发展。但2008年后，有色金属工业长期积累的结构性产能过剩、市场供求失衡等深层次矛盾和问题逐步显现。为此，国家采取了一系列着力推进供给侧结构性改革的措施。随着优化存量、引导增量、主动减量，促进行业技术进步，扩大应用等推动有色金属工业调结构、促转型、增效益措施的积极推进，行业发展逐渐回暖。

近十年市场“过山车”般的波动，使越来越多的有色金属行业企业认识到：转型升级，提升创新能力对未来发展至关重要。人才是创新的基础，筑牢创新根基，首先需要发挥在创新过程中起到主导作用的广大专业技术人员的作用。

形势严峻，时间紧迫，但有色金属行业企业普遍缺少对专业技术人员队伍成长通道的细致研究。实际上，绝大多数专业技术人员在承担研究、开发、设计测试的技术责任同时，还或多或少身兼管理的职责，是否应该在企业中建立管理与技术完全分开的双晋升通道？这个问题如同在两根平衡木间设计的一场独舞，孰重孰轻，困扰着很多企业。本文拟对这种现象进行分析，对管理人员与专业技术人员晋升通道进行简要分析，希望能够为企业实际专业技术人员管理提供帮助。

是设计问题还是执行问题？

有色金属行业企业普遍存在着员工“千军万马”过独木桥的现象，即无论员工开始身处何岗位，是管理岗也好、是技术岗、技能岗也罢，最终都会走到管理岗的一条成长通道上来。对此，很多企业做了大量工作，出台了一些具体管理办法，想区分三类人才的晋升通道。对于技能人才队伍，往往相对容易分离，最终也可以形成一条独立的晋升通道，能取得较理想的效果。但是对于管理人才与专业技术人才，则较难区分，往往达不到预期。

图1

例如，一种典型的设计是“Y”形的通道，见图1，这种设计的初衷是，员工从企业基层干起，自员工发展到一定阶段后，原则上分开管理与技术岗位“双通道”，两个通道间可以互通，但岗位职责必须明确，一个员工要么选择做管理，要么选择做技术，不能兼而有之。在实际运用中，技术岗经常有名无实，甚至逐渐消亡，不是具有行政职务的人员兼职了技术岗，就是技术岗位仅是为一些人员提供同等工资待遇，他们主要做的其实是管理方面的工作。

对此，我们不禁要问，是双通道的设计思想出了问题，还是在实际的贯彻落实中出了问题？这里，我们从人才内在属性能力维度、精力维度以及人才外部因素通道设计和通道执行四个方面进行分析。

图2 人才素质结构新冰山模型

能力维度——管理人员与技术人员的能力素质要求

管理人才，要对团队目标的达成负直接责任。他需要掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的。

专业技术人才，要求具备较多专业知识，能够解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持，或者直接面对产品（含服务），能够解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中的具体问题。

专业技术人才与管理人才的工作任务有明显不同，在实践中，“技而优则管”似乎已经成为一条不成文的规则，“院士校长”、“教授官员”等现象屡见不鲜。这种由“技术”转“管理”的做法可能会在损失出色专业技术人员的同时换来了不称职的管理者。

华中科技大学曾对我国管理和技术两种岗位的胜任力特征进行了调查分析，结合其他研究，笔者得出以下主要结论。

第一，专业技术人员和管理人员胜任特征的共性表现在：自信、主动性、成就导向、创新意识与能力、责任心、学习能力、沟通、团队合作等8个胜任特征要素，占专业技术人员模型要素总数的53%和管理人员模型要素总数的50%。

成就导向属于动机的范畴，自信、责任心属于个性特质的范畴，主动性属于自我概念的范畴，创新意识与能力、学习能力、沟通、团队合作等属于素质的范畴。也就是说，两类人员胜任特征上的共性要素全部是冰山模型（见图2）“水面以下”的部分。这就为专业技术人员向管理人员转岗提供了理论基础，互通是可行的。

第二，专业技术人员和管理人员胜任特征模型在要素层面上的差异，主要表现在两个方面：一方面，解决问题的能力、坚韧性、分析式思维、概念式思维、关注质量与程序、专业知识与技能、信息寻求能力，这7个要素是专业技术人员胜任特征模型强调而管理人员模型淡化的；另一方面，战略决策能力、计划能力、客户导向、正直诚信、发展下属、管理相关知识、影响力、团队领导，这8个要素是管理人员胜任特征模型强调而专业技术人员模型淡化的。例如，专业知识与技能相对于管理岗，随着管理职位的升高而要求逐渐减低，对于技术岗，则恰恰相反，层级越高要求越高。

专业知识与技能、管理相关知识、解决问题、信息寻求、分析式思维、解决问题、计划、发展下属等8个要素基本可归入冰山模型中知识、技能两类范畴，这些较容易习得；战略决策、客户导向、影响力、团队领导等4个要素基本可归入冰山模型中社会角色和自我概念两类范畴，这些采用科学的、正确的培训方法，通过一定时间的训练也是有可能获得；而坚韧、正直诚信则可归入人格特质的范畴，这通常是很难改变的。

第三，专业技术人员和管理人员最显著的差异体现在“自我效能”和“领导力”这两个因子上。揭示了这两类人员最根本的区别：专业技术人员要取得优秀绩效在大多数情况下，只需要提高自身自信心、通过学习提高自身解决问题的能力，主动工作、遇到困难时不轻易放弃即可。而作为一名优秀的管理人员，必须具备出色的领导力，即不仅要做好自己的事情，还要能够领导他人，通过自身的影响力、团队领导能力、发展他人的技巧和强烈的成就自己及他人的欲望让他人做到更好。

兼任维度——鱼和熊掌可否兼得

纵观古今，大凡做出突出成绩的人才，无不是热爱本职、潜心研究、追求卓越、勇于创新的人。一个人的精力毕竟是有限的，“一心不能二用”，鱼和熊掌难以兼得，这意味着，一个人很难同时将管理与技术研究两件性质完全不同的工作做到极致。单从这一点来说，双通道的设计更符合要求。

除了人的精力局限影响因素外，人才的不同类型也会对人才的使用产生重要的影响。人才类型划分方法较多，这里我们采用最常见的划分，可以将人才划分成I型、T型和π型三种类型。

I型人才：属于专家型人才。表现为个人能力非常强，但能力范围相对较窄。

T型：属于系统性人才。表现为个人能力有一定深度，并有一定的广度。

π型：属于管理型或复合型人才。表现为个人具有一种以上的专业技能，同时又具备一定管理技能的人。

从人才划分类型来看，人才有着他的岗位适合范围，把一个I型某技术方面专家用在管理岗位上，必将是人企双方一次痛苦的经历。同样，让一个π型人才仅仅工作在管理或是专业技术研究某一专项领域上，也不能最大限度地挖掘他的个人潜能，这样的安排，往往会使π型人才感觉未受到充分重用，同时企业也会降低工作效率，将一个人有能力承担的工作变为多人，且增加沟通的成本。仅从这一点来看，对于某些人才发展应采用单通道，某些人才则也可采用跨通道。

设计中应注意外部因素

综上所述，对管理人才与技术人才的晋升通道的设计应加强分析，密切联系实际，不宜简单照搬。那么在本企业的晋升通道的设计中，都需要注意哪些方面呢？

1.企业的规模

日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之父”的松下幸之助在论述企业管理时曾说：“当员工100人时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，请求他们鼎力相助；当员工10000人时，我只有站在员工后面，运筹帷幄即可；如果员工几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”这段话形象地描绘了一个管理者在不同企业规模下扮演角色的变化。

同样，企业规模对人才管理模式设计会有直接的影响，你不可能要求不到100人的小企业，去养活一批天天只管钻研技术，不用过问和参与生产及管理的专业技术人才队伍。当企业到达一定规模，现场技术支撑足够的情况下，则必将产生一批以产品创新、技术创新以及重大技术改造等为主要工作任务的研究开发人员，此时需要考虑为他们设计独立晋升通道。

2.企业发展的阶段

企业在不同的发展阶段，对人才队伍结构的要求也是不一样的，企业在创业初期，人力资源往往处于“能人”战略阶段，企业发展更主要的依靠“关键人才”，企业需要的人员不一定很多，但对人的要求很高，最好是多面手，具有能独当一面、支撑一个业务或一个部门的能力。在这时，实行双通道设计，会大大降低工作效率，限制“能人”知识、技能的发挥，影响企业发展。当企业发展到“转型升级期”的时候，管理模式多已成熟，维持产品的低成本已经不能解决企业的实际发展问题，为保证科技创新的整体推进，形成包含领军人才的专业技术人才独立晋升通道至关重要。

3.企业的类型

企业的盈利模式密切影响着专业技术人才通道设计。科技含量不高的劳动密集型企业，管理肯定是第一位的，一切重要的人才必然会优先使用在管理岗位上。科技优先的技术密集型企业，首先要保证技术的领先，一定要加强专业技术人才队伍的管理，为他们量身打造成长的通道，关注双通道，是这类企业必须面对的问题。

4.两个通道的互通

两个通道之间应该建立很好的对应关系，之间可以互通。一方面，可以修正人才类型发生的误用；另一方面，也可以为在某一段时间集中人力抓某项突出的问题提供可能，例如，专业技术通道人才作为管理通道人才的一个后备力量，管理通道人才同时也作为专业技术通道人才的一个后备，在突发临时性工作前聚合，在完成后回归原序列。

5.资源分配能力

资源分配能力是造成双通道设计执行困难的另一个重要原因，中国的传统观念是只有具有行政管理职务，才能调动各类资源。这就造成专业技术通道的人员常常缺少实权，地位虽高，但做试验，要资金，安排实习等都需要多种手续，烦琐而效率低下。因而应在双通道设计时，为专业技术通道人才岗位配套与职责对应的权利，简化调动资源的审核手续。

执行中应注意哪些问题

双通道的难以落实除了与设计欠合理有关外，与执行过程同样密不可分。在实际执行中应该注意以下方面。

1.改变观念

“学而优则仕”是中国传统观念，要想让合适的人才走上合适的岗位，必须树立正确的舆论导向，大力宣传专业技术人才的业绩成果，形成量才而用，哪个通道都可以创造辉煌业绩的良好氛围。

2.选材用才

“挑对了人，干成了事”，对于不同的人才类型，应该做到准确判断区分，在发现误用后要坚决果断地进行调整，尤其是对I型人才的使用。在现实中，我们经常可以看到类似的例子，如某个科研者A在某公司是“技术大神”，很受同事的敬佩、领导赏识。某日，领导决定升他为管理者，管理一个几十人的团队。A非常的兴奋，更加努力的工作。可是上任不久，他却发现与人打交道和与科研设备器械打交道完全不同。员工越来越不满，他疲于奔命，但是却总是出问题。渐渐的，领导也很不满，A君也很煎熬。造成这种问题的主要原因是，选材用才出现了错误。

3.长远的规划

企业虽然有不同发展阶段，不同的阶段有不同的侧重，但对于一个人才来说，使用关系到他的整整一生，企业应明了自己的发展阶段和未来发展趋势，清晰确定告知专业技术人员未来的成长轨迹，哪些工作是暂时的，哪些工作是长期的，从而引导员工加强哪些方面的学习。

4.合理设定工作职能

人的类型不一样，对工作职能的具体描述应该有动态的微调，我们不能事先只准备了一双鞋，不管来人到底是多大的脚。因而，在岗位说明书中不宜描写过细，要根据具体的员工，可以进行一定程度调整。例如，π型人才无论在哪一个通道上，都应可以适当参与另一个通道的事情。

科学鉴别

1.科学业绩考核

没有考核，既不能激发员工的工作热情，也不能及时发现岗位使用的偏差。但在考核中，应注意发现员工其他方面的才能，在某些岗位做得不好，并不能说明其他岗位也一定不能胜任，不能轻易一棍子打死。在发现岗位不适合时，员工又的确具有潜质的情况下，应大胆提供转岗机会。

2.测试员工类型

应尽快确定专业技术的人才类型，尤其是对新招聘员工和年轻的员工，提早确定发展方向，合理安排岗位。

3.从专业技术做起

管理者一点技术不懂显然是不行的，尤其是与生产密切相关的基层岗位，但反之则不然，搞技术不一定非要懂管理。这样，对新人培养不宜过早确定未来方向，可以都从专业技术干起，附带提供一些管理性的工作，不断观察，不断调整，最终再确定员工未来发展道路。考核应全面，尤其对擅长管理而不擅长技术的人员不要轻率地进行否定，从而产生误判。

结论

专业技术人员与管理人员能力胜任模型中存在大量类似的深层次能力，为两者岗位相互转换提供了理论依据。

专业技术人员相比较，工作更独立，更倚重个人解决问题能力，相反，管理人员必须具备领导力。

人才类型对人才通道选择有很大影响，不能用错I型人才，但要给π型人才足够的舞台。