再下西洋

全球经济正经历一场变革。在这场变革中，中国企业已经勇敢地走出国门，他们不仅将“中国制造”带到世界的各个角落，同时也将重塑“中国制造”在世界舞台上的形象。“一带一路”和“中国制造2025”提出以后，更为中国企业创造了一个“走出去”的机遇期。

相比中国企业“走出去”，一些全球知名的企业也早早将视线投向了中国市场。2018年，对于服务中国企业已经三十年的全球知名物流企业UPS而言，有着非常重要的里程碑意义。为此，UPS联手《商业评论》，在上海建投书局共同发布新书《再下西洋——中国企业全球化案例复盘》。

UPS中国区总裁哈罗德·彼得斯（Harld Peters），中欧国际工商学院管理学教授、中国企业全球化研究中心联合主任忻榕，哥本哈根商学院终身教授、宁波诺丁汉大学李达三讲席教授李平，UPS中国首席市场营销官林伟江等特邀嘉宾，以及海康威视国际营销中心副总经理姚立坚，酷特智能SDE工程系统总经理李金柱，韶音科技总经理、创始人陈等案例企业家代表共同见证了这一时刻，并以精彩的分享和思想的碰撞，为中国企业进一步深耕全球市场提供了更多思路。

世界在变 根本挑战和应对之道不变

哈罗德·彼得斯（UPS中国区总裁）：

2018年于中国是一个不平凡的年份，这是中国经济改革开放的第四十个年头。过去的四十年中，越来越多的中国企业参与到全球经济变革当中，改变了全球的经济格局，其创新速度超越了其他市场，但同时也不能忽略许多中国中小企业在全球竞争中面临的挑战。

2018年对UPS也是一个重要的年份，这是UPS进入中国市场的三十周年。在过去的三十年里，UPS坚持向中国制造企业提供顶级服务，成为中国制造企业得力的合作伙伴，这一使命从未动摇。UPS首先利用了现代物流解决方案和覆盖全球220多个国家和地区的强大全球运输网络，不仅在国内330多个城市和商业中心设有营业网点，每周有200多个货运航班，而且还有发达的铁路运输列车从中国的六大制造中心发往欧洲。此外，UPS全球范围内每年在技术方面的投入高达十亿美元，这些资金不但用于改建内部运营技术，同时也用于研究机器人、无人机以及3D打印等创新技术在物流业的应用，为客户提供最好的支持和服务。

《再下西洋—中国企业全球化案例复盘》一书，标志着UPS在为中国制造业合作伙伴提供价值的征途上又迈出了重要一步。希望对成功的中国出口制造企业进行研究，为更多中国企业扩张国际市场提供更深入的探索，激发新的灵感。

本书中介绍的企业在全球化方面堪称真正的英雄，他们不但重新定义了中国企业在当今世界中的意义，而且改变了世界的商业规则。我们在研究过程中发现，无论今天的世界与之前有多不同，每一个企业要面对的根本挑战和克服挑战所需的特质依然未变。

成功克服挑战的企业具有哪些特质？这些企业不但灵活，而且能够重新思考有关业务方式的一些基本设想；既能够适应国际市场中不同的做法和条件，也能理解并重视自己的核心理念和独特优势，并指导战略实施。

此外，UPS还发现，这些企业一般都拥有远大的抱负，敢于设定极高的目标，为成为业界翘楚不懈努力。它们的灵活性使其能够承担风险，并及时抓住机遇，培养更高的价值创造能力。凭借合适的产品，在合适的时间进入合适的地点，它们总能为市场带来能够真正满足需求的产品。

当然，这些能力并非领先企业独有，只要对全球化拥有同样执着的追求，任何企业都能拥有。未来，UPS愿意和更多中国企业分享我们在全球积累的市场资源、知识以及行业细分市场的专业技术，帮助中国企业走向世界，培育更繁荣、更多元化的市场。

中国企业全球化应该分阶段进行

忻榕（《商业评论》总策划、中欧国际工商学院管理学教授、中国企业全球化研究中心联合主任）：

2002年至2016年，中國企业对外直接投资不断增长。2016年上半年，民营企业对外并购金额首次超过国有企业，排名前二十的交易中，民营企业占三分之二。

中国企业全球化的内驱力不同

中国企业为什么要全球化？实际上，中国企业全球化和西方企业走出去有着完全不同的深层次原因。西方企业全球化大多是为了市场，而中国企业全球化往往是因为有了大市场，但缺乏资源、技术、品牌和能力，这是两个非常不同的内驱力，因此企业需要采用不同的路径、管理模式和方法。

中国企业若想通过国际化获得资源和能力，首先要把国内市场做大做强，然后再开拓国际市场，这是一个分阶段实施的过程。第一阶段，中国企业尤其是中小型企业在获得资源和能力以后，往往先分而治之，然后再反向学习，最后才创新整合；第二阶段，是在获得全球化资源后在国内应用，把中国市场做得更大更强，拓展中国市场；第三阶段，当资源、技术、品牌、能力等方面提升以后，利用国内的规模和成本等优势，再到全球进行反向升级，形成闭环。当然，在兼并收购时，很多方法可以同时运用于中国市场和海外市场，以便让两块市场并驾齐驱。

中国企业“走出去”除了想获得能力和资源，还有伴随客户走出去的。以中国工商银行收购南非标准银行为例，它最初有两个目的。第一，很多客户在非洲有业务，所以希望能给这些客户提供全套的解决方案，而当时工商银行在非洲没有本地运作能力。第二，南非虽然是非洲国家，但它是一个第一世界、第二世界、第三世界并存的国家，有些部分非常发达，比如金融市场。工商银行在兼并过程中占有南非标准银行的20%股份，不仅帮助标准银行吸引了中国客户，还提供雄厚的资金支持。但同时，工商银行也从标准银行学习到了管理能力、金融产品的创新和经营能力，并提升了跨境人民币结算等国际化业务能力。此后，工商银行每年派遣200名员工到海外进行6～12个月的脱产学习，为标准银行的南非、伦敦等支行培养人才。这是一个共赢的并购。

并购失败是企业普遍面临的挑战

从全球兼并收购案的统计来看，能够达到预期的只有三分之一。这不是中国企业面临的挑战，而是全球企业兼并收购中普遍面临的挑战。首先，企业的并购动机决定了企业采取的方式和方法不同，最终的协同效应也完全不同。其次，不少企业在并购执行时过于自信和乐观，但管理人才匮乏，造成管理上存在很多挑战。此外，有些并购标的收购价格太高，企业从一开始就背着较为沉重的负担，后期流转将会非常辛苦。

建议中国企业“走出去”后首先要稳定和激励好本地团队，避免企业“从一块饼变成面包屑”。其次，要在并购后利用全球资源整合产生“增值”，利用中国市场和资金，打开中国以外的市场。全球资源整合从中国来说，主要是中国庞大、快速的市场，以及成本、人力资本、融资来源等方面的优势；就全球而言，则可以看到一些其他国家的天然资源，以及品牌、技术、管理方面的优势。

海外并购模式主要有四种方式：第一是“一国两制”式，这种模式改变小，基本保持原有运作模式，将新的资源进行嫁接后即可发挥协同效应；第二是复制贯彻式，即将被并购企业整合到自己的系统当中；第三是反向学习模式，向被并购企业学习品牌、管理能力；最后是创新整合，这需要一定的时间和过程。联想兼并IBM全球PC业务就经过了“一国两制”和反向学习阶段后，才实现创新整合。

在研究中国企业全球化进程后，我发现一些企业在全球化初期面临着共同的挑战。譬如不少中国企业高管团队和组织系统管理能力不足，如果盲目学习欧美兼并模式，则会欲速不达。事实上，整合方式可以随着公司全球经营能力的提升而不断改变。建议中国企业在兼并欧美优质企业初期可以考虑“伙伴模式”。此外，不少欧美发达国家仍然用有色眼镜看中国企业，所以并购时要增加彼此的信任和尊重，强调并购是加法而不是减法。最后，中国企业与欧美企业在技术和品牌方面还有差距，需要借力，因此，战略协同、文化理念、投资支持等非常关键。

那么，未来中国企业“走出去”会有什么趋势？我认为5～10年可能仍然是基于资源和能力驱动型的并购，这个资源包括稀缺资源、技术能力，以及管理、品牌、渠道能力等。对企业而言，全球市场是所有企业的梦想，但全球化步子急不得。所以企业不妨在并购初期采用轻触模式，将好的能力和资源拿到国内应用，并保持原有的团队运营国外的企业和市场，这样才可以兼顾。

最近比较成功的案例就是复星国际对地中海俱乐部的兼并，这次兼并不仅让复星的国内市场得到开拓，同时也为地中海俱乐部输送了很多其他资源，保留了其在国外的市场地位以及份额。对复星而言，这次并购是基于战略思考所做的生态链整合，它不仅买了在法语区非常有影响力的地中海俱乐部，同时还买了托迈酷克（Thomas Cook）这个在北欧和德国非常有影响力的线下旅游公司。在这个并购中，复星初期就采用了轻触模式，激励方面采用了期权激励机制。短期来看，复星希望被并购方先将眼前的业务做好，但长远来看，是希望被并购企业最终能对整个集团发展产生更积极的影响。

如何下好“一带一路”大棋局

李平（哥本哈根商学院终身教授、宁波诺丁汉大学李达三讲席教授）：

在谈论“一带一路”究竟意味着什么，以及“一带一路”如何真正有效落地之前，有必要弄清楚“一带一路”与新常态、供给侧改革以及新全球化四方面的关系。

我认为这几个概念是完全融合的。新常态是指经济速度减缓，但是低端产品严重过剩，高端产品严重不足，对供给侧改革就要考虑如何让供求两端平衡，并从低端走向高端。从企业层面来看，就是要求企业转型，产业结构调整。但只靠企业自己很难实现，所以要将自身资源与国外资源嫁接，“一带一路”正是基于这样的目标而提出的。

再看新全球化，表面看来是经济问题，深层次看其实是经济及政治双重问题。主要是指平等的合作对话实现多赢，而不是以前的占领市场“你赢我输”。所以，“一带一路”的意义，绝非将国内过剩产能转移到其他国家，而是“走出去、走上去”。走出去是现象和手段，走上去才是目的，借助国际资源以及海外收购兼并能力的提升，让中国企业做强。中国的企业大而全，欧洲的企业小而精，在这个过程中，中国和欧洲企业可以高度互补。特别是德国、意大利北部以及北欧，有大量的隐形冠军企业，是中国企业“走出去”收购兼并最好的对象。

“一带一路”的三个杠杆

“一带一路”最关键是要分成三步走，应该将它看作三部曲、三个杠杆或者三个跷跷板。这要求中国先通过在欧洲的布局撬动中国企业自身的能力，让中国企业成为几乎接近世界二流的企业。这一步最重要的是两端，一端是占据欧洲市场，另一端是提升中国企业能力，两端做好，中间成功就自然而然了。

从战略来看，长远目标就是亚洲、欧洲经济一体化，加上非洲就是“亚欧非”整体大陆的大战略格局。同时在经济层面两端提出“沿途”后，政治上也会有非常积极的影响，一旦沿途国家和地区被两端的技术和经济带动起来，很多宗教、暴力及恐怖问题也可以得到缓解。此外，欧洲是对美国和中国都信任，且能够缓解中美关系的战略伙伴，所以我认为，未来的全球化是“先两端，后中间，再全球”这样的杠杆。

具体来看，我认为首先可以利用欧洲的杠杆，让中国企业在未来5～10年完成战略转型。目前，有些企业已经基本完成，譬如美的和均胜。其次，一定要联合欧洲，由中国、欧洲和沿途三方共建工业园区，就会形成一种造血功能。最后，要扩展至非洲，“亚欧非”三大陆联合起来撬动世界，从而实现多赢。

从“走出去”到“走上去”

既然“走出去”是为了“走上去”，接下来就应该思考“如何走”。我建议把欧洲当作我们的“第二故乡”，也就是说将新的市场当作家乡一样对待。其中很重要的一个手段就是并购，这有助于形成战略布局。

第二故乡的模式很重要的一点是“反学”，即反向学习。这一阶段企业一是要忘记自己原有的能力，虚心学习新的东西；二是要将生产、市场、研发、公关以及人力资源几个要素本土化。荷兰一家企业目前是双总部，一个在阿姆斯特丹，一个在北京。我认为未来真正世界一流的企业都会这样，因为一个总部永远无法同时管理两个完全不同的市场。

中国经济的起飞主要依靠类似工业园的经验，因此未来也可以沿用，但需要注意的是，在沿途國家建立工业园一定要中国、欧洲以及本土三方都参加。此外，还必须考虑如何挑选和培养适应海外市场需求的“一把手”，以应对人才方面的挑战。

圆桌问答

过去中国企业的海外市场很多靠的是成本优势，你们今天走向海外靠的是什么？

姚立坚（海康威视国际营销中心副总经理）：

我觉得一个企业要在海外长期快速发展，最核心的是要具备竞争能力。海康这几年走向国外市场，得益于国内市场的成功经验，使得我们对行业有了比较深入的洞察后取得了行业领先的基础，这样在国际业务方面就可以将这个领先的基础变成领先的实质。从2007年开始，我们的国际业务发展复合增长率一直保持在50%以上。

在国际合作中，我们与一些欧美大客户在质量理念方面进行了深入了解，得到了赋能，因此整个公司的生产管理跟品质管理能力有了本质的提升，包括产品化，以及如何适应国际市场的产品需求等。

李金柱（酷特智能SDE工程系统总经理）：

我们从2003年开始做国际业务，目前90%的业务在海外，其中美国占60%。综合来看，我认为市场应该不分国内国外，业务不分内贸外贸，消费者不分外国人中国人。一个企业，如果在中国做不好，出去也做不好；在国外做不好，国内也做不好。对企业来讲，只需要考虑一件事，那就是不断提高满足客户需求的能力。当然，时代不同，这个能力达到的方式也在变化。目前，酷特智能主要通过C2M实时关注消费者需求，并提升自己整合资源的能力。

我们的定制服务满足的是全球客户，资源也来自全球。通过这个数据平台，消费者需求和全球资源可以无缝连接，实时互动。所以我认为，在这个全球化的背景下，企业要想胜出，做好两点就足够了，一是关注消费者需求，另一个就是整合资源的能力。

陈（韶音科技总经理）：

我们做的是硬件创新——骨传导耳机。我们的品牌在国外叫AfterShokz，在中国叫韶音。应该说，韶音是完全依靠硬科技，通过大量的底层科技创新，获得了创新产品后再走出去的企业。目前，我们是全世界唯一一个可以解决骨传导产品外漏音的企业。当然，这个时代走出去比以前要便利很多，比如说，美国的CES展会、德国柏林电子展等，这些对企业了解海外市场需求、建立品牌、宣传产品、打开渠道都非常有用。另一个特别有帮助的就是亚马逊平台以及UPS这样的合作伙伴，让我们走出去变得更顺利。

谈到技术，大家都知道在技术和产品的用户体验方面，经常有条看不见的“线”，一旦那条线迈过去了，市场就会起来。如果那条线没过，就只能苦熬，一代一代死磕产品。韶音经过大约九年的时间才迈过这条线，现在每年以300%以上的速度增长。

林伟江（UPS中国首席市场营销官）：

作为一家全球性企业，UPS成立110年，进入中国市场也已经三十年。在这个过程中，UPS见证了全球数百万级企业的成功，包括中国企业。我们发现，中国的商业环境特殊之处在于，包括经济发展在内的一切，变化速度都特别快。中国企业本身就拥有很大的市场和发展机会，同时还可以在海外进行扩张。所以许多中国企业和中国企业研究者希望向外部学习经验，这也是UPS选择和《商业评论》合作，共同研究这些中国企业“走出去”案例的初衷，希望能借此为中国企业提供一些经验和借鉴。

但是，另一方面我非常认同忻教授提到的一点，就是中国企业“走出去”要想获得成功一定要有耐心和勇于坚持。海外收购的成功率只有三分之一，中国企业想要在海外建立自己的品牌，肯定也需要时间，品牌背后需要技术、人才以及企业战略支持，这些更需要时间。当然我们也发现，随着中国企业走向全球市场，他们已不再是一个单纯的世界制造工厂，而是越来越强调自有品牌，希望为全球客户服务。所以我认为企业的全球化，能持续为客户创造价值非常关键。

在“走出去”过程中，你们如何管理企业的供应链以提升客户的体验？

陈：

互联网时代，对于企业而言最大的好处是渠道的扁平化。比如说在欧洲，我们原来是每个国家一个代理，后来发现这些代理“互相打架、互相串货”，客户体验不太好。后来我们全部撤了，成立欧洲运营中心，直接针对卖场。但每个卖场需求不同，所以我们必须提升整体供应链水平和配送服务水平。除此以外，现在还有一股特别强大的势力是亚马逊，目前，我们产品在亚马逊的销售额正从20%往30%迈进，这种扁平化的渠道同样也对供应链和送达有着非常高的要求。但好处在于一来可以直接面对用户，洞察用户需求；二来商业效率非常高，且还有数据，让每一个产品的状态都变成可视化，从而有助于我们进一步提高供应链的效率及服务水平。

李金柱：

我认为经营企业其实是经营供应链的关系，企业转型想要赢利，就需要供应链的赢利。很多企业转型不成功，原因在于他们要么是重销售搞电商，线下卖不出去，线上还是卖不出去；要么提高生产效率，本来卖不出去，提高生产效率更不卖出去。酷特智能的C2M是怎么做的？我们的全球定制，通过C2M这个数据平台系统，把全球消费者和全球资源连接起来，让消费者的需求直接链接到每个点，做一件衣服，需要谁的配件会直接将信息发送到供应商，供应商再把原辅料发到工厂。当衣服做好后，UPS收到信息后直接发货。这中间调度、研发设计、排产、管理，等等，既不需要时间也不需要人，全部由数据完成，效率大大提升。所以，我认为，企业的价值在于如何提高需求和满足需求这个供应链中资源优化配置的效率。供给侧结构性改革其实也是需要企业提高效率，降低成本，提高满足需求的能力。因此，数据和信息将成为企业未来的核心竞争力。

姚立坚：

我们以B2B的业务为主，所以产品和门类非常多。除了产品的其他环节，海康威视在供应链上投入非常大。首先是IT平台上的投入，包括内部的ERP系统以及客戶的B2B订购平台。此外，柔性生产也是我们供应链方面的一个核心，我们现在的平均订单是两位数，对于一个千万级数量的企业而言，这意味着每天会接到大量的订单，所以我们在自动化生产方面采用了机器人的方式。在国际供应链方面，除了和下游厂商合作以外，我们还在巴西和印度尝试本地化生产，希望实现全球性供应。但多元化的产品在这一方面比较困难，所以未来除了依托UPS这样的物流伙伴外，还要考虑如何进行柔性生产以更加贴近直接用户，快速为客户提供更好的服务。

林伟江：

从UPS的角度来看，客户体验对企业和UPS都非常关键。中国企业凭借技术和品牌，将产品发往全世界，接下来就需要将产品安全、及时交付到终端用户的手上。所以，UPS制定了一系列灵活的解决方案。多年来，我们不断研究不同行业，深度了解他们有哪些痛点。以零售行业为例，电子商务的零售企业通常需要高度的灵活性，因为终端用户往往希望能灵活选择包裹何时递送上门，以及送到哪里。所以UPS针对这样的痛点特别在欧美市场提供了一个新的服务，叫作UPS Access PointsTM，服务点位于UPS特快专店、当地杂货店或者本地商业中心。消费者可以根据自己的需要在这些服务点进行寄件或收件。我们过去一直深入了解不同行业细分市场的需求，以便提供不同的解决方案，未来仍会如此。