新常态下内部审计转变的方向和路径——以武钢内部审计转型为例

江 锋，杨花萍，朱雅青

(武钢集团有限公司，湖北 武汉 430080)

一、新常态的特征

经济新常态具有以下基本特征：经济从依靠投资驱动、规模速度型高速粗放增长转向依靠创新驱动、质量效率型集约增长发展；经济结构从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整；传统产业规模扩张阶段基本结束，新产业、新业态孕育成长。新常态下，钢铁行业成为化解产能过剩、推进供给侧结构性改革的重点领域，转型和调整是钢铁行业发展的重要特征，钢铁行业由原来规模扩张转变为提高发展质量和效益。

二、新常态下内部审计的转变方向

国际内部审计师协会(IIA)将内部审计定义为：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营，通过应用系统化、规范化的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。IIA内部审计定义指明了国际内部审计业务发展的最新态势，也为我国内部审计的发展方向提供了借鉴。

根据内部审计定义，内部审计可以归纳为监督、评价、控制和咨询四项职能。监督职能是指以财经法规和制度规定为评价依据，对被审计对象的财务收支和其它经济活动进行检查和评价，看其财务收支和经济活动是否合法、合规、合理和有效，有无违法违纪和浪费行为，从而督促被审计对象遵守财经纪律。评价职能就是通过履行审核检查程序，评价被审计对象经济活动是否按照既定的决策程序和目标进行，从而促进企业改善经营管理，提高经济效益。控制职能指内部审计作为企业内部控制的再控制，站在企业发展的全局来分析和考虑问题，检查控制程度和效果，提出控制中存在的不足和问题，对企业的生产经营活动提供直接的技术支持，实现控制系统的最终目标。咨询职能指内部审计将自身特有的专业优势融入到企业经营管理的各个方面，对各种业务的过去、现在或未来的某个方面进行检查或评价，并以此提供信息帮助管理层做出决策。

粗放高速增长的经济模式下，内部审计着重于监督和评价职能，以保障企业经济活动和程序的合法合规及有效性；在以高质量发展为基本特征的经济新常态下，内部审计职能更多地向控制和咨询转变，以实现企业价值和自身价值的双增值。新常态下，要实现这一目标，内部审计需在以下三个方面进行转变：

(1)观念转变：从查错防弊向价值增值和服务咨询的观念转变。新常态下，内部审计关注的层面应提高到企业整体，检验和审查公司治理、管理活动的有效性，将以前以“发现和评价”为主要内容的内部审计活动向“防范和解决”的内部审计活动转变；从事后发现内部控制薄弱环节向事前防范转变；内部审计角色从“经济警察”向“管理顾问”转变。

(2)领域转变：从以财务审计为主逐步转向以风险管理与公司治理领域审计为主。新常态下，跨地域、国际化经营成为企业经营的基本特点之一，风险管控成为企业管理的重大主题。内部审计基于受托责任产生，其本身就包含风险管理与公司治理的原始职能，只是在经济粗放发展的环境下，这一职能被淡化。新常态下，防范系统性风险发生是内部审计的一项重要任务。内部审计必须在企业的不同领域，与各职能管理部门相互合作，加强与企业各管理层、治理层的沟通，促进建立健全内部控制与风险防范机制，达到有效防范经营风险、促进战略目标落地的目标。

(3)成效转变：由微观审计向微观与宏观并重审计的转变。新常态下，内部审计需要进一步提高审计质量，不仅能及时发现管理工作中存在的个性问题，也应当能够以点带面，从中发现系统性管理问题，客观分析问题产生的原因，向企业决策层和相关管理部门提供全面可靠的信息和建议，为企业管理及决策提供咨询服务，从而从全局上、根源上解决问题，避免“头痛医头、脚痛医脚和治标不治本”的弊端。

三、新常态下内部审计工作转变路径

以武钢内部审计为研究对象。武钢内部审计顺应新常态大环境，转变审计观念、思路，提高审计定位，创新审计方法，紧紧围绕“聚焦向外、经营成长、价值创造”的战略方针，以问题为导向，牵引体系建设，助力企业改革发展，充分发挥内部审计监督与咨询服务职能，保障战略目标落地。

1.关注重点环节和高风险领域，保障战略目标顺利推进

在企业管理中，各级管理者基于自身利益与组织目标利益不一致，在内部管理博弈过程中容易发生管理行为偏离企业整体利益的问题，造成企业经济利益的流失，在风险大量积累的情况下甚至会造成战略目标支撑点的失衡。武钢内部审计实践提供的大量证据表明，企业管理中容易在以下几个环节发生问题：

一是内部单位接口环节：处于接口环节的各“内部单位”往往处于一种管理博弈过程中，相互之间的利益目标和企业的整体利益出现不一致，甚至发生冲突，各单位之间就会发生管理职责不清、相互推卸责任的问题，管理内耗高，企业经济利益可能会受到损失。例如：在某公司开展物流管理专项审计时发现，产品的运输单位既是物流的组织者，又物流价格的制定者，但没有物流费用考核指标，物流费用由产品销售部门承担。这一机制设计导致物流费用权、责不相匹配，不仅导致运输价格偏高，而且还因为产品销售部门为转移物流费用引起钢材销售服务质量的变化和销售单价的降低，损害了公司利益。

二是长期未变革的业务环节：企业里一项业务经过一段时期的运行后，由于业务某一关联环节发生了重大变化，原来的机制本应革新，但企业管理者相比既得利益方处于信息不对称的弱势方，利益分配格局难以打破，就会发生管理不到位，内部控制运行失效的问题。例如：在对某单位进行审计时发现，该单位电费、水费等费用20多年时间长期采取银行托收的方式付费，未经审核，费用收取计算依据没有发生变化，但该单位几经变革，业务范围发生变化，相应的用电、用水量发生了变化，费用发生明显不合理。

三是新开展的业务环节：在新业务的契约谈判过程中，如果双方信息不对称，可能导致签订不利于企业整体利益的交易条款，导致企业利益损失。例如：在对某厂审计中发现，该厂节能改造项目支付节能服务费结算明显不合理。经过深入的调查审计发现，问题的原因在于签订新业务合同时，该厂各级管理层存在信息割裂，处于信息劣势的地位，在服务商的强势要求下签订了不利于企业利益的合同条款。

2.实施风险导向和治理层次审计，以咨询服务职能支撑战略目标落地

风险导向审计是指以风险评估为基础，综合分析影响企业内部经济活动的各因素，依据风险水平确定实施审计的范围和重点，对风险管理、内部控制和治理程序进行评价，进而提出建设性意见和建议，实现企业价值增值的咨询活动。因此，本质上风险导向审计是一项咨询服务职能。在风险导向内部审计模式下，内部审计人员应该将更多的时间和精力放在与管理层和决策者的沟通上，充分了解被审计单位目标实施过程中的相关风险因素，结合被审计单位的具体情况进行分析，将具有代表性的相关风险因素整理归档，形成规范化的数据库，帮助被审计单位防范风险，健全内部控制。

治理层次审计则是指通过对监事会、董事会、经理层以及利益相关者的治理效果及其治理责任的考察来综合评价公司治理的整体效率和效果。目前，我国内部审计一般尚未与公司治理紧密结合，使之成为公司治理的有机部分。随着经营风险和竞争的增大，公司治理层及相关利益方更关注公司的发展前景，关注治理效果将成为公司内的一项自觉需求。治理层次的审计通过对董事会结构及其成员、董事会实务等方面做出评价，发现公司治理中的问题，寻求解决的途径，保障股东及其他相关者的利益。

3.保持开放审计心态，发挥管理联动作用

内部审计的最终目标是为企业价值增值服务的，内部审计从选题到报告输出整个过程都应围绕这一目标来开展。武钢多年的内部审计实践告诉我们，保持与各管理层有效、顺畅的沟通，坚持“开门办审计”的沟通原则有助于提高审计质量和审计目标的完成。

选择审计项目时，审计人员应紧紧围绕企业战略发展方向，根据当前重点、热点问题，进行大量的调研，收集各方面的信息，最后与各方达成一致，做到有的放矢。选准了题，审计项目也就成功了一半。审计过程中，审计部门就以一个开放的、问题解决者的心态开展审计工作，强化与被审计单位的沟通，取得被审计单位的配合和共同参与，就相关问题与被审计单位达成一致意见，进而达到提升被审计单位管理水平的目的。开门办审计，尽管花费审计人员大量的时间和精力，因为审计结果客观、公正，审计成果质量高，得到了被审单位的积极支持和主动配合，提高了审计效率，有效地实现了企业价值增值，提升了企业管理水平。

四、结论

中国经济进入以高质量发展为基本特征的阶段，化解产能过剩、推进供给侧结构性改革、产业深度调整成为钢铁行业新常态。内部审计要保持活力，必须认识新常态，适应新常态，引领新常态，这是当前和今后一个时期钢铁行业内部审计发展的大逻辑。新常态下，内部审计必须转变审计观念，提高审计定位，拓展审计领域，增强审计成效，通过保持与各层级管理者广泛而有效的沟通，同时以监督者和咨询者的身份防控风险、服务企业改革发展，保障和支撑企业战略目标的落地。

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