房地产企业预算管理的困境及对策探讨

陈静

【摘 要】房地产业一直以来都是国家重点关注的行业，因此调控政策较多，对于房地产企业来说，资金压力加重，甚至有部分房地产企业因资金链断裂而无法持续经营下去，资金管理只有未雨绸缪才能运筹帷幄，本文拟通过分析房地产企业预算管理的困境，提出通过预算编制方式的改变及预算目标与业绩评价体系的关键指标法相结合、综合采用各种全面预算编制方法并进行创新、建立与预算目标分解项目一致的会计科目体系、业务预算和专项预算与财务预算中的现金流量表的结合等对策办法，从而促进房地产企业持续、稳定、健康地发展。

【关键词】全面预算管理；房地产企业；预算目标；预算松弛；业绩评价

房地产业一直以来都是国家重点关注的行业，调控政策较多，对于房地产企业来说，资金压力加重，甚至有部分房地产企业因资金链断裂而无法持续经营下去，因此资金的管控起到了举足轻重的作用，良好的全面预算管理才能令一个企业健康发展，然而如何才能有效的进行预算管理，本文拟通过分析房地产企业预算管理的困境，寻求解决的方法。

一、房地产企业预算管理的意义

全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理以公司战略目标为导向，通过整体规划和动态控制，对房地产企业经营活动进行一系列量化的计划安排，使房地产企业的目标通过预算的编制、实施和修正，促使企业战略更好地实施，为企业目标的实现提供合理保证，对资金的管控起到了举足轻重的作用。全面预算管理是一种管理基准，在实施过程中，需要建立合理的组织架构、完善的企业制度、明确的职责分工和工作流程、良好的企业文化来推动全面预算管理工作的进行。因此，房地产企业实施全面预算管理的好与不好，也是反映企业整体管理的好与不好的一面镜子。

二、房地产企业预算管理存在的问题

1.全面预算的预算目标松弛现象

（1）项目周期长：房地产企业的项目工期通常比较长，一般需要几年的时间才能从资产形式转化为货币形式，转化的时间越长，就越无法对未来数据的预测准确，张显了较强的不可控性。

（2）参与式预算的编制方式：一般的房地产企业习惯将各预算单位凭经验上报的数据作为预算编制的依据，然后通过沟通确定预算目标。沟通是一个上下利益搏弈的过程，经理人通常在销售目标方面会强调不利因素，从而低估业绩；在成本费用方面，则尽可能的增大预算，以便顺利完成计划。在这种预算编制方式下所制订预算目标的准确性较差，导致预算的控制功能形同虚设。

2.全面预算编制方法过于传统，与房地产业不能很好的融合

对于传统制造业来说，一般整个生产流程所需时间较短，从资产形式转化为货币形式的周期不长，其可控性通常是很强的，所以采用单一预算编制方法基本可以实现有效管控，但对于房地产企业来说，因其产品的具有特殊性，项目周期长，管理流程的不同，釆用单一预算编制方法必然会存在较多的问题，最终导致无法实现预算的有效控制。

3.预算目标分解和财务账务处理的不统一

由于房地产企业的项目成本类明细较多，预算目标需分解到最下级成本明细科目才能达到预算管理的精细化，但是一般的房地产企业会计科目在设置上只是按照会计准则的基本要求进行设置，并没有与工程部项目管理要求同步，因此无法准确核算各类明细指标完成情况。

4.业务预算和专项预算未能与财务预算有机的结合

业务预算的销售预算、成本预算、费用预算和专项预算的投资预算、融资预算都是由各个不同的部门编制的预算计划，因此具有一定的独立性，在预算执行过程中通常的做法是每月计算各项差异并分析引起差异的原因，但是整个预算计划的实际执行结果对财务预算的现金流影响没能直接反映。

5.业绩评价的指标设置不合理、激励机制不足，导致预算管理的执行效果不理想

一般的房地产企业习惯对工作目标责任书设置较多的考核指标，有经济、主要和一般指标，按各指标权重和对应分数、计分标准对预算执行效果进行考核，过多的考核指标导致工作目标的方向性反而不明确。另外在实施业绩评价过程中，企业由于评价缺乏公平公正原则，无法充分体现业绩评价的权威性和严肃性，从而导致了预算的执行效果不理想。全面预算管理的顺利推行和有效实施需要全体员工的参与和配合，业绩考核标准的设计和奖惩措施直接影响着该项工作的有效推行。

三、针对存在的问题的解决措施

1.预算编制方式的改变及预算目标与业绩评价体系的关键指标法相结合

参与式预算的编制方式转换成混合式预算编制方式，确定预算参与者，成立预算管理工作机构，最高管理层与预算参与者就战略方向、战略目标等问题进行相互沟通，预算参与者制定预算初稿，经双向沟通，提出修改意见，通过严格而公正的预算审批形成最终预算。

在项目的前期阶段，按照市场调研情况、公司产品定位、规划方案等合理预测各种产品的预期售价，根据各种产品的可售面积确定销售收入总额，以销售收入和业绩评价体系中的关键业绩指标作为预算编制起点，利用比例预算法、上加法、标杆法、本量利分析法的综合运用，最终确定预算目标（目标利润），然后倒挤出目标成本和各项费用。在预算编制过程中，利用限额设计、合约规划进行对目标成本进行控制，根据项目成本数据库、专业造价咨询机构、部门成本测算等信息将目标成本进一步分解到各明细科目，再按開发时间进行分配，对工程进度进行控制，以达到资金支付控制的目的。

销售费用、管理费用的预算编制采用按销售收入总额的一定比例控制方法。销售费用的预算编制以年度营销费用计划为依据，将销售费用分解到月度预算，累计已发生和未发生销售费用不超过项目总销售费用预算。管理费用可结合以往经验数据，新成立的公司可参考行业平均管理费用水平设定一个合理的管理费用率，按项目周期进行总量控制，然后根据年度业务计划将其进行分解，对各项业务设定费用支出标准，并对各项费用的责任归口部门进行定额控制。财务费用采用双融资方案的控制方法，通过创新融资渠道、优化资本结构等方式降低利息费用，同时建立资金缺口预警机制，必要时启动备选融资方案。endprint

关键指标评价法（KPI）的理念是企业必须明确自己在一定时期的经营战略，经理人员应该将精力集中在与公司战略推进有关的项目上，以提高管理效率，保证公司内所有人员的视线都盯住企业的战略目标，只选择与战略推进密切相关的指标对相关人员进行评价，通过重心转移到如何实现目标、提高效益，实现预算目标最优化来有效的杜绝讨价还价现象，避免预算松弛现象的产生，确保预算的编制不会引起关键业绩指标的偏离，从而强化全面预算管理的控制功能。

2.综合采用各种全面预算编制方法，并根据企业情况进行创新

房地产企业一般都是采用项目预算法进行预算编制，但是采用单一的预算方法是不能满足管理需要的，针对房地产企业运营环境变化比较大，需要从更长远视角来进行决策管理的特点，每月还需要采用滚动预算法编制后3个月的滚动预算，在年度预算总额不变的情况下，根据每月业务变化情况适当调整，确保预算的准确性。同时，把已过去期间的预算删除，预算数据转换成实际数据，实施累进预算控制方式，以方便与年度预算进行比较分析，从而对年度预算起到更好的管控作用。由于一个企业有可能有几个项目的存在，与项目不直接相关的间接费用并没有在项目预算中考虑，尤其是公司总部的管理费用分摊，对于该部分费用还需要采用增量预算法另行编制，否则以利润中心税前利润作为业绩评价依据，通常是不适合的。另外，房地产企业内外环境不确定性较大，除了采用固定预算法之外，还需要采用弹性预算法对假定几种不同情况的业务量水平做出备选预算计划，在必要时启动备选计划，确保公司资金运作正常。成功的预算编制应该结合企业的行业特点、竞争战略、管理基础和要求，选择合适的预算编制方法，任何方法都不是一成不变的，需要时可进行一定的创新，才能适应时代的发展。

3.建立与预算目标分解项目一致的会计科目体系

全面预算的分析需要依赖财务数据，所以只有建立与预算目标分解项目一致的会计科目体系，在财务软件上设置相应的辅助核算，才能很好的归集各项收入、成本及费用，从而在金额和时间两个维度上实现软件自动统计数据，提高数据统计的准确性。创建一套标准化的开发成本会计科目体系，还有利于项目成本数据库的建立，一方面可以为新项目提供参考依据；另一方面可以在工程招投标、价格谈判时对合同中每项成本的合理区间把握得更准确。

4.业务预算和专项预算与财务预算中的现金流量表的结合

一般全面预算的分析方法是差异分析、对比分析、对标分析、结构分析、趋势分析、因素分析、排名分析和多维分析，仅针对每个业务预算、专项预算或财务预算进行分析的方法，但是却忽略了这些预算都是与财务预算中的现金流量表数据相关，也忽略了分析全面预算的执行过程中对现金流量的综合影响程度，本文认为资金管控应该排在首位。因此，业务预算和专项预算还应该与财务预算中的现金流量表结合，既要分析单一预算的执行情况，也要分析综合预算执行对现金流的影响。

5.业绩评价体系的平衡计分卡方法的使用和激励机制完善

平衡计分卡是采用多重指标，从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。一个企业的利润最大化只是短期的效益，只有培养核心竞争能力才能更好的生存和发展，所以除了财务层面的指标设计外还需要对顾客层面、内部业务过程层面、学习与成长层面的指標进行设计。目前，国内应用平衡计分卡的房地产企业包括万科、招商、金地等大型企业，由此可以看出平衡计分卡的评价方法具有一定的先进性，值得研究和应用。

任何的业绩评价都离不开激励机制，为了确保个人目标与公司目标的一致性需要对员工实施有效激励，如果评价成了形式主义，只会影响业绩评价的效果，激励机制可借鉴海尔集团全面预算考核的做法，例如预算目标完成120%时如何奖励，完成100%时如何奖励，完成80%时怎么发放，通过制订一系列有效的薪酬方案，激励公司全体员工努力完成预算目标。

参考文献：

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