绩效管理发展历程对医学院校的启示

郭 伟，吴 松，时冉冉

（漯河医学高等专科学校，河南 漯河 462000）

从2016年开始陆续有全国性儿科“瘫痪”事件的报道，反映了我国“医生荒”现状。如何为社会培养优秀的医务人员，从根本上解决“医生荒”问题，是摆在医学院校面前的问题。加强绩效管理是医学院校提高教学质量，培养高素质医学生的有效途径之一[1]。

绩效是管理学的词语。绩效管理就是做什么、效果如何、怎样衡量以及激励机制的综合。绩效管理在西方发达国家已有许多研究成果，这对建立与完善我国医学院校绩效管理体系具有重要的参考价值。

1 绩效管理发展历程

传统绩效评估依赖于管理者的主观判断。绩效管理正是在绩效评估的基础上逐渐改进和发展起来的。从20世纪50年代的目标管理理论，到20世纪80年代的全面质量管理理论，接着20世纪80年代末的价值链理论，20世纪90年代的平衡计分卡，再到战略地图概念，绩效管理的发展是有迹可循的。

1.1 目标管理理论

彼得·德鲁克在1954年提出目标管理理论，他认为只有确定目标，才能明确工作内容，从而形成有效的管理体系。在目标管理中，组织目标确定以后，主管与属下需要沟通讨论，在组织目标上达成共识，然后制定个人目标。通过这种方式，使组织的目标层层相扣，员工努力的方向一致。目标管理强调人的管理和双向沟通，一方面主管应该主动帮助有需要的员工，扮演资源提供者的角色；另一方面，如果主管不能解决问题，员工可以和任意层级的领导沟通，以得到满意的答复。

目标管理能极大地调动员工积极性，从而提高组织竞争力。但只重视目标而忽略过程，会导致发现达不到目标时已来不及补救。

1.2 全面质量管理理论

爱德华兹·戴明在1940年提出全面质量管理理论，他认为高质量可以让客户、员工、组织本身和社会长期受益，所以追求高质量是一个组织的中心；组织中的所有事情都可以流程化，然后通过科学方法进行质量评估和质量改善。在全面质量管理中，管理是把组织目标落实到日常工作中，并按时进行质量审计，根据审计结果采取措施和制定下一轮目标的过程；质量控制是从下而上、自我控制的行动，是主管和技术人员自发组成质量小组，解决具体质量问题的活动。全面质量管理的全面，就是全员参与、全过程管理、全面管理的意思。

全面质量管理同时关注过程和结果，追求标准化过程与高质量产品，强调持续改善。但过度的流程优化和细分会让员工过度关注细节，忘记工作的初衷。

1.3 价值链理论

由迈克尔·波特于1985年提出。所谓价值链，就是由组织内外增加价值的环节构成。价值链能够帮助分析组织的增值过程：从利润目标开始，对价值链中能创造价值的因素进行分解，找出价值产生的真正来源和关键环节。价值链理论认为，关键环节上取得的优势就是组织的核心竞争力。

价值链理论以利润为绩效管理的立足点，让组织回到创造价值的目的上来。但是利润导向的管理会倾向于对立而不是共赢，易重视短期收益而忽略长期收益。

1.4 平衡计分卡

1992年由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿共同提出。平衡计分卡认为传统管理模式只能衡量已发生的工作，而在信息社会背景下，必须从客户、员工、组织流程、技术革新等多方面获得发展动力。平衡计分卡将组织目标分解成财务、顾客、内部流程、学习与成长4个层次，并形成相互制衡的指标体系，同时施以不同的考核，从而奠定良好的执行基础。

平衡计分卡为组织的有效运行提供了必需信息，解决了信息的繁杂性问题。但两位创始人在实施过程中发现，平衡计分卡缺乏具体描述，无法在战略目标上达成共识。所以两位创始人在2004年提出战略地图概念。战略地图是以平衡计分卡的4个层次目标为核心，增加分析4个层次目标之间的关系而绘制的战略因果关系图。

平衡计分卡同时关注短期目标和长期目标、内部环境和外部环境、财务结果和工作过程、管理工作和经营工作，已不仅仅是一个绩效管理工具，更是战略管理工具。但是平衡计分卡的实施是一个较长周期的过程，每当组织战略结构发生变化时就需花费大量时间和资源进行调整，这对组织管理者提出了很高要求。

1.5 企业再造理论

由迈克·哈默与詹姆斯·钱皮在1993年提出。在信息技术迅速发展的背景下，许多管理良好的组织被颠覆甚至消失。为什么不甩掉包袱重新上路呢？企业再造就是摒弃惯例，以工作流程为中心，从头改变，重新设计，以适应新的生存发展空间。

2 对医学院校的启示

绩效管理的发展历程是员工自主性和组织目标性辩证统一的发展过程，是从关注结果到关注过程的转变过程，是从具体事务管理到战略目标管理的发展过程，是从重视财务目标到重视组织发展的演变过程。各种绩效管理模式有先后之别，无优劣之分。没有任何一种模式能够解决所有管理问题，也没有哪种模式一定会成功。在医学院校开展绩效管理，就要引入企业先进的管理经验，激发医学院校发展动力，从而更好地为社会服务。

2.1 以医学院校实际情况为基础进行绩效管理

不要把推翻现有管理体系作为绩效管理的目标，应该认识到解决现有管理体系存在的种种问题才是进行绩效管理的意义[2]。管理体系的变化不是一蹴而就的，应该认识到解决问题的过程是一个长期甚至缓慢的过程。不要盲目追求最新的绩效管理模式，最适合的就是最好的。在深入了解绩效管理模式提出的背景、理论基础和管理措施等后，结合医学院校实际情况加以应用，扬长避短。比如在医学院校采用以目标管理为基础的绩效管理模式，就应该在探索目标管理的同时了解它的理论基础，即科学管理理论和行为科学管理理论。目标管理措施是以科学管理理论中的Y理论为基础的，认为大多数员工会对工作负责，所以需要尊重员工，以提高效率。但行为科学管理理论中的X理论认为大多数员工是懒惰的、没有抱负的，所以需要采取强迫的管理方式。导致这两种理论大相径庭的原因在于，员工有积极和懒惰之分，工作内容有枯燥和新颖之分。所以医学院校应根据不同部门具体情况甚至不同员工的具体情况，采取不同的管理方法，使有进取心的员工享有更多资源，以完成更具挑战性的目标[3]。

2.2 绩效管理与绩效考核

绩效管理重在改善，而绩效考核侧重于判断。不同绩效管理模式要达到的目的是不同的。目标管理重视人的管理，全面质量管理关注流程和质量，价值链注重价值导向，平衡计分卡强调战略平衡。如果员工只知道绩效考核，不能把组织绩效和个人日常工作、个人绩效和组织目标联系起来，绩效管理就是失败的。比如在医学院校采用以全面质量管理为基础的绩效管理模式时，如果仅把提高教育质量作为一项考核内容，而不注重专业建设过程、课程建设过程、备课流程、教案环节、课程组织、考核环节、学生座谈、实习生跟踪和毕业生跟踪等，就只会得到毫无意义的数据表格，无法真正提高教育质量。将以分数判断教师教学质量、以论文数量衡量教师能力等考核方法纳入绩效管理体系，并进行优化和整体考虑，就会发现更合理的管理方法[4]。

2.3 以人为本

教师决定医学院校教育水平，学生体现医学院校的教育结果。重视教师发展和学生发展最能体现以人为本的办学精神。对成功应用平衡计分卡的组织进行调查发现，组织目标在4个层次上的指标分配很相似：财务约占20%，客户约占20%，内部流程约占40%，学习和成长约占20%。也就是说，客户和学习与成长同等重要，而内部流程更加重要。换句话说，在为教师提供学习条件的基础上，医学院校还应对毕业生和医院进行长期跟踪调查，根据实际情况，培养教师专业技能、职业能力，丰富专业知识。同时，医学院校应优化内部结构，使教师将集中的精力放在教学这个本职工作上，从而提升教学水平。

3 结论

把绩效管理作为术语提出的戴尼尔斯博士在2000年接受采访时说：“绩效管理是一个管理系统，它以科学为基础、以数据为导向。只有同时把组成三要素系统有序地组织在一起，才能真正拥有绩效管理。”