全员生产维护在企业设备管理中的实践与探索

蔡珩

（中车北京二七机车有限公司，北京 100000）

1 简介

二七机车公司始建于1897年，现隶属中国中车股份有限公司，是国内主要轨道交通装备制造企业之一。近年来随着新产品不断研发，多品种小批量的生产特点越来越明显，对设备管理也提出了许多新的要求。而公司原有的设备管理模式，在市场经济的大环境下其缺点逐步凸显。

面对新形势下设备管理的新局面和新挑战，二七机车公司通过引入精益管理思想入手，积极探索，大胆实践，组织推动全员生产维护，并紧密结合百年老厂的实际，开展建立组织机构、确定目标、宣传新理念、培训新标准、培养示范设备、开展故障分析、检查落实、持续改进等多方面工作，在二七机车公司全面基本建成了一整套具有一定特色的新型设备管理体系。

通过本项目的开展，二七机车公司的设备维修费用总体上逐年下降，重点设备技术状态逐步好转。每年因设备原因对生产造成重大影响的事件发生次数逐年下降到基本为零。重点设备的故障停时得到了有效的控制（160多台重点设备，连续4年控制在平均48h以内），1300多台主要生产设备的完好率也持续保持在95%以上，基本达到了提高设备完好率，增加设备开动时间，缩短故障修理时间，降低故障维修费用，进而更好地为企业生产和经营服务的目的。

2 实施背景

近年来，随着二七机车公司不断发展，产品种类越来越多，多品种小批量的生产特点越来越明显。对设备管理的要求也越来越高，不仅要求保障生产，更要控制费用，将钱花在该花的地方。而公司原有的设备管理体制相对较为死板、固定，重视设备故障后修理和计划性修理，保养维修策略单一，基本不考虑综合成本。且存在管用脱节，用设备的人不管设备，管设备的人不用设备的脱节现象。一方面部分重要设备维修不足，故障率提高，对生产造成影响；另一方面部分设备又维修过度，存在浪费，增加了企业的经营成本。同时随着公司的不断发展，公司的设备数量和结构也发生了很大的变化，越来越多的数控设备进入了生产现场。这些设备无论对于操作使用、维护保养，还是故障维修、备件储备，都提出了更多、更高的要求，使我们必须对原有的设备管理体制、维修策略等进行优化、完善和创新。

随着精益生产思想的逐步引入，作为精益生产的主要支柱和重要工具之一，以全员生产维护为核心的现代设备管理方法进入了我们的视野。全员生产维护，即TPM（Total Productive Maintenance），是一种全员参与的生产维护模式，其要点在于“全员参与”及“生产维护”。

通过建立一个全体员工参与的生产维护活动，使设备处于最优状态。其特点是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率指设备寿命周期费用最优和设备综合效率最高。全系统：指生产维护的各个方法都要包括在内，包括预防维修（PM）、维修预防（MP）、改善维修（CM）、事后维修（BM）等。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动（表1）。

表1 两种设备管理方法对比

3 本成果内涵与做法

2012年以来，我们积极学习精益管理思想，以“保障生产”和“创造效益”为目标，以推动全员生产维护为手段，宣传全员生产维护理念，培养全员生产维护能力，优化组织结构，完善管理制度，开展专题活动，引入先进方法，努力实现重点设备技术状态稳步提升，设备修理费用逐步降低的效果。实施过程中，按照理念先行、组织保障，以点带面、重点突破，全面实施、持续改进的总体思路，最终基本实现了通过引入全员生产维护，对公司设备管理体制进行优化和完善的目的。

本工作主要经历了以下几个阶段：

2012年，初步引入精益管理思想，对公司各单位进行全员生产维护理念宣传，组织4个车间，确定13台重点设备初步建立点检制度。

2013年，将试点范围扩展到8个车间、63台设备。分别编写《点检基准书》、《操作指导书》、《维护保养作业指导书》等作业文件；引入“重点设备故障平均停时（MTTR）”指标，对重点设备进行故障统计；建立单点课及设备管理改善制度，将培训贯穿于整个工作的始终。

2014年，在认真总结前两年工作经验和教训的基础上，将全员生产维护推广到了全公司1000余台设备，覆盖全部主要生产设备。建立完善设备故障统计分析制度，针对故障多或消耗费用高的设备进行故障分析，找出存在问题并采取相应解决措施。

2015年，巩固全员生产维护取得成果。针对前期暴露出来的问题，组织对与实际情况不相适应的部分基准书、指导书等作业文件进行修订、完善。组织实施绿带项目，对转向架事业部14台轮对生产设备进行管理改善。

2016年，进一步完善TPM管理模式。开展TPM专业理论培训，引入OEE（总体设备效能）、MTTR（平均故障修复时间）指标，进一步对设备维修信息进行统计分析应用，为预防修理提供依据。

几年来，我们采取的做法主要可分为以下4个方面。

3.1 优化组织结构，完善制度规范

为了顺利推动全员生产维护，公司对公司、分厂、班组三级设备管理组织机构进行了调整和优化。成立了TPM推进领导小组、工作小组，公司领导重视，主管部门牵头，多部门共同参加。资产管理部牵头具体负责组织TPM点检、操作、保养等技术文件的制订、审核、培训工作，并对各生产单位TPM各项工作进行指导、检查和督促。各生产单位成立TPM推进小组，负责按照公司TPM工作总体要求，组织开展本单位TPM各项工作。与此同时，公司对设备管理系统原有的各种规章制度和工作流程进行了全面的梳理，陆续制订、修订《TPM管理办法》、《单点课工作规范》等制度规范9个；对全公司1000余台机械动力设备建立了《设备点检基准书》、《设备点检表》、《操作指导书》、《保养作业指导书》等操作文件5000余份，并不断完善（图1、2）。

图1 设备点检基准书

图2 设备保养作业指导书

3.2 开展专题活动，提高员工能力

自2013年起，公司每年都以竞赛的形式，围绕一个专项主题，开展一次专题活动。对优秀集体和先进个人进行评选表彰，召开表彰大会，个人奖励、设备授牌，树立典型，形成示范效应。2013年组织开展主题为“全员参与设备维护，降本增效保障生产”专题活动。促进各单位提高全员自主保全意识，编写点检作业基准书等操作文件，建立和执行点检制度。2014年组织开展主题为“全面推动预防维修，扎实开展专业保全”专题活动。制订和规范专业保全人员《点检基准书》、《点检表》，要求各单位维修人员定期对本单位设备进行巡检，及时发现和解决操作人员在日常工作中未发现的设备隐患。2015年组织开展主题为“以我为主，全员参与，深入推进TPM管理提升”专题活动，促进各生产单位设备管理提升的主观能动性。各单位结合实际，总结3年来TPM推进工作中的经验和不足，自主思考，注重实效，从设备改善的多方面，开展提升活动。年底经过资产管理部综合考评，评选出效果显著的14项目，获得经济效益约137万元。

与此同时，公司还组织开展了单点课及设备管理改善活动，培训和引导各生产单位主动调动和激发全体员工的积极性、创造性，立足本职岗位，发挥聪明才智，紧紧抓住设备运行、保养等环节，通过规范工作流程、作业方法、改善实例等群众性创新活动，消除微小缺陷、改善设备管理。公司及时对涌现出的优秀案例进行总结提炼，再进行推广普及。2014年、2015年、2016年分别对上报的400余份《单点课程表单》和《设备管理改善案例》组织评审，分3批共选出28项优秀单点课程和35项优秀设备管理改善案例予以表彰奖励，并将优秀成果汇编成册，发放到公司各生产单位学习交流。

3.3 引入先进方法，优化管理手段

3.3.1 建立以点检为核心的新型设备保养制度

将设备分为公司级关键设备、车间级重点设备和普通生产设备3大类，本着“简单设备谁使用谁负责、复杂设备谁主操谁负责”、“设备维修中心、车间维修班、各班组分类跟踪设备状态”的原则，认真执行点检制度，及时发现并处理设备故障隐患，降低故障停时，保证设备完好率。

图3 优秀单点课及优秀改善报告书

3.3.2 引入MTTR、MTBF、OEE等管理指标

2013年，引入了设备“故障平均修复时间（MTTR）”指标,重点对全公司160台重点设备进行监控。首先，加强对重点设备日常维护保养的监控，公司设备维修管理中心技术人员参加车间其次建立了重点设备故障后的报告制度，确保信息通畅以便积极调动资源组织好重点设备故障修理，尽可能地缩短停机时间；同时，还组织各车间建立一定规模的重点设备备件储备。通过这些措施，确保“故障平均修复时间”这个新指标得到有效控制。2016年以公司开展工位制节拍化生产线建设为切入点，逐步引入OEE（总体设备效能）、MTBF（平均故障间隔时间）等指标并组织对各事业部设备管理人员进行培训以便其掌握这些指标方法。

3.3.3 建立完善设备故障统计分析制度

图4 设备故障维修统计分析

图5 单台设备故障趋势

针对重点设备进行单台设备故障时间趋势统计分析，进而找出解决对策，为设备备件储备、预防修理工作方式方法的改进提供依据。通过引入设备故障数据分析及设备寿命周期分析等手段，找到导致设备故障停时时间长、设备故障次数多的关键易损配件，做到有计划储备备件。

3.3.4 引入目视化管理方法

目视化管理具有直接、简洁的特点。在TPM管理活动中，我们采用精益管理思想，将设备动态管理指标目视化，及时反映在看板上，第一时间发现问题，解决问题。组织公司各生产单位建立了车间级、班组级管理看板，将主要设备管理指标纳入到看板之中向全体员工进行公开展示，一方面激发员工自觉向先进学习、看齐，另一方面也方便检查监督，提高工作效率。

3.4 加强宣传培训，促进员工参与

在老企业推广新方法难度很大。推进TPM对各个层次员工进行系统培训必不可少。公司一方面“请进来”，邀请专家对公司领导及各级TPM推进人员进行培训。另一方面“送出去”，选送有关人员到专业培训班进行专业的技术培训。同时认真做好企业内部宣传培训，让员工掌握TPM活动的基本内容和工作方法。几年来，拍摄了《电焊机保养》等设备点检标准流程微电影数部，更加有效地帮助员工掌握技能。

图6 电焊机保养微电影拍摄过程

4 实施效果

4年多的时间里，二七机车公司通过不断的努力，全员生产维护的理念不断深入，氛围逐步形成，在员工中的普及率、参与度持续提高，示范效应和员工自发参与程度稳步提升。同时，维修费用逐年下降，重要设备技术状态逐步好转，故障停机时间得到有效控制，为完成生产任务提供了重要保障，取得了一定的效果。可以概括为以下几方面。

4.1 设备维修费用逐年降低

2013年至2016年，通过全面推行全员生产维护，在公司销售收入以年均约25%的速度增长的同时，维修费大约以5%的速度逐年下降，2016年实际发生设备大修费、维修费合计仅300万元左右。

4.2 重要设备技术状态逐步好转

公司重要设备技术状态逐步好转，从最初的经常发生由于重要设备故障对公司生产全局造成影响的事件，逐步下降到目前基本为零。重点设备故障平均停时得到了有效的控制，160多台重点设备，连续4年控制在平均48h以内。

4.3 全员参与的氛围基本形成

通过全员生产维护的持续开展和改善，目前公司从上至下各级领导、部门、员工均了解和认可了全员生产维护理念，公司设备管理方法不断优化，管理制度持续改善，员工自主开展，自我改善的氛围不断增强。

4.4 为公司进一步开展精益管理奠定了基础

通过全员生产维护的建设，我们不仅学到了先进的管理方法，掌握了先进的管理工具，培养了一批年轻的设备管理人员，同时也积累了大量的基础数据，为公司下一步深入开展精益管理奠定了一定的基础。