我们非常担心雄心勃勃的民营商业航天企业会陷入一种境地：技术突破了、星座建成了、业务开通了，但是再向上就难以突破盈利的天花板，最后陷入铱星公司当年的困局。

1、没有清醒的发展方向，盲目参与竞争，或用自己的短板去与他人的优势竞争，那么，利润和发展空间会如何？企业的未来到底会怎么样？

2、很多商业航天企业的产品没有实质的差异，从体量和技术等方面来说也不占优势，在激烈的竞争中可谓挣扎求生。然而整个市场其实正在谋求转型，在这样的机遇中，路子正确了，努力才有希望；路子不正确，前途在哪里？

3、如果一开始就把自己放在竞争者的位置，而且是弱势的一方，瞄准的是已经出现天花板的发展机会；同时，采用的也是重复的已经为人所熟知的模式，企业的机会到底有多大？

这些应该是一家以星座运营为发展目标的企业不得不多想想的问题。我们不能够假装看不见这些问题，或刻意回避这些问题。正视问题、分析问题、寻找答案，将会为商业航天企业的模式建设带去实质性的帮助。

产业天花板与创新的缺失

在一个蓝海市场上，无论多么残酷的竞争，都能造就一些成功者。这是商业活动的必然规律。而如果一开始就将商业航天定位在已有公司、并且是已有大公司的对立面，试图在红海中找到一条生路，应该说面临的困难和阻碍都会高于常规，同时，更谈不上创新，谈不上突破性的市场；没有创新，又不是蓝海，如何打造和成就一个优秀的商业航天企业，就成为摆在我们面前的现实问题。

到目前为止，民营商业航天的主攻方向集中在以下四个方面：为国有制造商提供配套的分系统或者元器件；开发通信导航或者遥感应用服务；自行开发发射服务能力；自行开发星座并力图实现运营。有一批企业在前两类业务中具备了持续盈利的能力，并且在技术细节上具备了自主研发和创新能力。但在后两类业务上，民营航天企业都依然在创业路上。

然而，这些都是国有航天企业和配套企业已经在从事的业务，特别是在发射和运营两个龙头环节上。需要知道的是，两大国有航天集团并不是臃肿的恐龙，他们虽然饱受体制约束之苦，但同样也在奋力寻求着新的方式和模式来适应商业化的环境。而这样的努力还得到了行业主管部门乃至军队的积极支持。两大航天集团都建立了自己的商业火箭公司和商业卫星公司，正在积极筹建覆盖全球的低轨宽带星座和高分辨率对地观测星座。

面对这样的竞争对手，民营企业往往借用马斯克作为样本，来表达自己的竞争优势，包括机制更加灵活、管理成本更低、决策周期更短，等等。不得不说，对于一些分系统、元器件供应商和应用产品供应商来说，这些竞争优势是成立的，然而龙头企业却不应采用这样的思维方式。

“国企能做的，我们能做得更快更便宜。”这本身就把民营航天企业放在了一个竞争的位置来思考，而且是不对等竞争的位置。企业所瞄准的，是已经被别人抓住的机会，试图重复其他人已经在运行的模式，这可能给自己争来发展的机会吗？

强攻红海市场的做法，经常发生在商业零售行业。新的竞争者强势进驻某个已经成熟的商业社区，通过向消费者提供新的体验来取得市场份额。能够做到这一点，主观上，竞争者必须拥有极为强大的资本力量；客观上，对越来越追求品质的消费者来说，价格已不是敏感因素。

反观商业航天领域，暂且不讨论民营商业航天企业能够动用多大的资本来“强势进驻航天产业”、冲击两大国有航天集团，及如何冲击，首先，客观环境就为创企们摆下了一道“路障”——在以“降成本”为宗旨的这一轮变革中，客户端永远期待更低值；同时，永远会有企业以更低价格进行恶性竞争......这是不是意味着，进驻这样的市场，从一开始，就把自己摆在了非常被动的位置？

发射服务市场上，国有企业和民营企业的差距清晰而无需辩论。在卫星运营市场，特别是广义的通信服务市场上，民营企业只怕也处在极为不利的地位。首先，两大航天集团已经启动了宽带低轨星座的建造。虽然这是一项风险巨大的计划，但民营企业恐怕连冒风险的机会都拿不到。在“物联网星座”方面，我们已经知道，铱星这样的移动通信星座可以用于物联网，那么宽带星座更可以用于物联网。而且在国外，已经有一家名为Kepler的企业启动了宽带物联网星座的建设，打算为用户提供Ku频段的上下行各10 Mbit/s通信服务。国内现有的几个民营“物联网星座”几乎都是窄带的，不但盈利能力有限，而且业务拓展的潜力也并不乐观——窄带物联网的标准已经推出，这恐怕意味着这个市场正在红海化。

所以，我们非常担心雄心勃勃的民营商业航天企业会陷入一种境地：技术突破了、星座建成了、业务开通了，但是再向上就难以突破盈利的天花板，最后陷入铱星公司当年的困局。这不只是具体企业前途的问题，而是中国商业航天的产业格局如何打造成功并壮大的现实问题。

浅谈蓝海与商业航天的创新之路

市场已经证明，无论发射服务还是现有业务模式的星座运营，对于国内民营商业航天创业者来说都已经是红海市场。蓝海市场在于应用服务，在于从卫星数据中提取出有价值的信息和决策，为国民经济和社会发展服务。这样的服务必须超越传统卫星服务，满足更多细分市场上、更加细节化的需求。

其实，每个创业者都认同开拓蓝海的理念。谁不想按照彼得·蒂尔在《从0到1》中谈到的垄断企业法则那样占领小市场呢。在一个小市场里占主导地位，比在大市场、尤其是自身不占优势的大市场中竞争，企业生存会变得容易很多。但是创业者们往往会受到两种情况的干扰和诱惑，一种是“我在体制内就熟悉这个市场了，我认识无数客户”，另一种是“为了让企业生存下来，拔到碗里都是菜”。如果不能抵制住这样的诱惑，往往会让企业陷入红海而无法自拔。从老总到员工，为了利润微薄的订单而疲于奔命。殊不知，这其中产生的沉没成本和机会成本有多大......

如何才能发现和开发蓝海市场？首先要明确，蓝海市场到底是从哪里来的。蓝海市场不是去和什么人竞争，而是要由企业独立开辟，我们还是要从最终用户的需求向上倒推。这样的需求同样有两种情况。

一种是迫切需求长期得不到满足，例如斯派尔公司发现，能源企业和能源用户很难对气候变化做出精确响应，因此在能源采购和使用上浪费巨大。于是这家公司决定发射星座，来向有关企业提供定制化的气象服务，减少能源和采购费用的浪费。

另外一种是所谓的“破坏性创新”。这里所谈及的“破坏”并不是指恶性竞争，而且民营商业航天企业也没有足够的资源去搞恶性竞争。所谓“破坏”，是指一家公司通过科技创新，低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代竞争对手用旧科技生产的优质产品。这正是马斯克在猎鹰九号火箭上采取的策略，也是皮特·贝克在“电子”火箭上采取的策略。

独立思考是发现蓝海的必要模式

真正的商业航天，是去创新事物。如果一开始将商业航天定位为已有公司、已有大公司的对立面，就肯定不是创新，也不会塑造出新的、优秀的大企业。

身处当今商业航天环境中的商业航天企业，最重要的是能够独立思考。我们的创业者无一不是高学历、高水平，经历过型号科研和项目管理考验的高素质人才，独立思考，可以说是他们的基本能力。

不过，来自体制内的高素质人才，往往容易陷入一种追求先进技术、模仿国外商业模式的从众心理当中，而忽视了“我”的个性与独特性。因此，这里所说的独立思考，指的是一种跳出行业和局面来看趋势与发展的能力。从型号、技术、日常管理和商务活动中跳出来，重新审视消费者的动向和行业的发展可能性，发现供给侧的缺失和自己的机会所在。

其实，如果真能够做到跳出来思考和谋略，中国商业航天所拥有的资源是很丰富的。但缺乏独立思考导致整个行业的创业手段单一，容易陷入“谁比我先进就学谁”的思维定式当中。而富有创意的商业航天，应该以创造出更多的选择为出发点。

至少，现有航天服务向消费端的延伸还远远不足，北斗的消费化进展比较靠前，卫星通信的消费化正在启动，而遥感、气象服务的消费化还没有看到一个具有可行性的模式。然而相关产业基础已经发展到了一个相当不错的水平，例如前文所谈的200多颗在轨卫星，以及世界最强的4G网络、发达的手机产业、比肩世界先进水平的超级计算机、世界领先的电商产业等等。创业者们当然还是要为此付出足够大的代价才能发现消费应用模式，打通产业环节。然而前景是繁荣而值得付出的。

其实，如果诸多创业者们大开脑洞，商业航天产业所能够拥有的创新思路远不止我们提出的这些。

我们所了解的宇宙人航空航天港在设定之初，就把推进创新、提供更多商业机会作为核心，努力培育出一个能够充分发挥商业航天潜能的产业生态，而非关注短期的产值和效益。宇宙人目前也在努力通过自身努力与多方面合作，让整个产业能够找到更多的发展方向，获得正面的回馈。同时，联合商业航天界，把业务和服务扩张到相邻市场，为整个国民经济带来积极而向上的竞争要素。

这些，我们有理由相信，都是航天事业本身的初心所在。