冯仑：信公益者得救赎

琪桑

最初的激情与梦想历经十余载磨砺成一条通向善治的路，阿拉善SEE进入自驱动时代，作为铺路者和阿拉善SEE第四任会长，冯仑自觉光荣，“感觉像做了一次哈佛或北大的校长一样”。

这是冯仑首次缺席阿拉善SEE生态协会的换届选举。

整个11月，他一直在外面飞。在台湾最小的小学—位处台湾岛东北角的鼻头国小，他给三个年级的十来个学生上了一堂语文课，讲授《我的母亲》。

11月7日，阿拉善SEE生态协会在长沙举行2017年度会员大会当日，他在微博上发了一段话：“企业家这个圈子的规则，首先就是不能‘装……那纯粹是在侮辱别人的智商。”

在阿拉善SEE这个企业家云集的大圈子，冯仑亲历了完整的13年，看着数百“非常拧巴、非常矫情、非常认真的企业家”在吵吵嚷嚷中，将阿拉善SEE做成“基于阿拉善，不限于阿拉善”的全国最大的一个民间环保机构。他曾屡次在多个场合评价，阿拉善SEE带来的改变就是改变自己。“你先改变自己，才能去影响别人。”他说，世界上重要的事情多是如此，“耶稣一受难，基督教成了，一成，改变那么多人。”

在阿拉善SEE，如他一般的企业家会员或多或少都遭遇了从未有过的挫败，放下自以为是，放下成见，他们学会了妥协，学会了示弱，学会了倾听，学会了遵循规则的治理。

“阿拉善SEE越来越好了，是一个好品牌。”在回京间隙接受《中国慈善家》采访时，冯仑说，“可以告慰创办人刘晓光了。”

整整两年前，他对刘晓光说过类似的话，给了后者很大的安慰。两年前的11月7日，在阿拉善SEE生态协会第六届换届选举现场，看到刘晓光的落寞，他说：“晓光，你牛逼了一辈子，你干10个首创不如干一个阿拉善（SEE）。干阿拉善（SEE）这件事应该写在你的墓志铭上，你现在就应该写‘刘晓光只做了一件事，就是做了阿拉善（SEE）。如果再写一句话，就是‘我终于被阿拉善（SEE）的治理方式和制度“关进了笼子”。”

刘晓光笑而未答。在发表理事竞选演说的最后，他重复了冯仑的话：“冯仑说我干10个首创都不如干一个阿拉善（SEE），我很满意。”

两年过去，在第七届换届选举现场，人非物是。“时间决定一件事的性质”，10年前，刘晓光最后一次以阿拉善SEE会长身份向阿拉善SEE理事大会述职时，曾经引用过冯仑的这句话。最初的激情与梦想历经十余载磨砺成一条通向善治的路，阿拉善SEE进入自驱动时代，作为铺路者和阿拉善SEE第四任会长，冯仑自觉光荣，“感觉像做了一次哈佛或北大的校长一样”。

把权力关进笼子

阿拉善SEE的13年，是一种博弈。冯仑戏称，从进入阿拉善SEE始，自己所做的一切，就是为了把权力“关进笼子里”。

“到底是按照刘晓光的名单表决、被他邀请去做‘表决机器，还是我们自己提出候选人然后以海选的方式来推选理事呢？”2004年，阿拉善SEE成立前夕的发起人会議上，冯仑发出的疑问和作出的选择，参与铸造了阿拉善SEE民主治理的基因。

第一次理事大会上，刘晓光拿出一份事先内定的15名执行理事和5名监事的名单，准备进行等额选举。名单上没有任志强、冯仑、史玉柱等人的名字。“怕这些人太忙。”刘晓光解释。

话音儿刚落，冯仑突然发问：“刘晓光，这不是首创的协会，这不是你们家的，你怎么知道这个人有没时间来参加活动？”

反对意见一提，现场乱了套，差额选举代替了等额选举。“最终刘晓光低头了，大家就按海选的方式增加了几个候选人。我也是自己跳出来要求海选并自我提名，最后经过大家表决当选为理事的。”冯仑回忆。

10年后，在阿拉善SEE的聚会上，刘晓光对冯仑的“闹场”记忆犹新，自称当时吃了闷棍一般，直言冯仑“不是只‘好弄的鸟儿”。

13年间，冯仑在阿拉善SEE相继做过两届执行理事、一届章程委员会主席和一任会长，参与了阿拉善SEE所有的治理和制度化设计。“他的制度观念非常强，认为任何事情根子都在制度上。”刘小钢在接受《中国慈善家》采访时说。她是任职阿拉善SEE秘书长时间最长的人，与韩家寰、冯仑、任志强都有过合作。

阿拉善SEE第一届理事会有15位执行理事，个个都是企业界的名人，很难保证开会时全员出席。有时好不容易凑够人数开会，席间又有退席者。会员杨利川不满有些会员的懈怠和草率，发表了一封题为“致刘晓光与会长们”的信，“没有真诚的公共生活，一帮优秀的人在一起也会变成愚蠢的团体。”杨利川说。他后来成为阿拉善SEE第二、第三届执行理事兼项目委员会主席。

受此触动，2006年，冯仑在理事大会上发言，“一般的协会，第一年开完会就成会长的事了，第二年就开始散伙，第三年会长自娱自乐，然后出去找点钱花，普遍是这样。”他说，“我们需要在组织创新上找到更好的办法，如果不创新，就成了人情、短期的面子和冲动。”

次年，在第四届理事大会上，阿拉善SEE章程的“修宪”工作正式亮相，最引人注目的修改有两条：执行理事由15名改为9名；会长不可两届连任。

阿拉善SEE会员众多，冯仑和周俊吉提出，专门设立章程委员会，为机构制定“游戏规则”，后者是台湾信义房屋董事长。“如何在人越来越多的情况下保证大家能够放心、积极地参与？唯一的方法就是制定好‘交通规则—章程。”冯仑说，“就像管理城市的交通，只要有交通规则、有交管局、有交警，就不怕汽车多，不怕剐蹭，不怕有人违规出车祸，一切都会按规则处理。同样，阿拉善SEE要采取多数人治理的方法，就很需要一套规则。”

从第二届开始，阿拉善SEE成立了章程委员会。按照游戏规则，阿拉善SEE每次换届选举是理事会、监事会、章程委员会一起换。章程修改权不在会长，需要会员大会表决通过，章程解释权也不在理事会，而是由章程委员会专门负责。

这意味着，在阿拉善SEE，会长的权力被“关进了笼子”。endprint

治理之路

2011年10月21日，阿拉善SEE会员大会重回月亮湖，冯仑被选为阿拉善SEE第四届会长。在两年任期内，他继续在治理上下功夫，为阿拉善SEE搭建了较为完备的法律框架、长期的制度基础和运作机制。

他把治理喻作修路，路不修好，车越跑，事故越多。“每一任都要有不同的任务，那我当时认为，如果我不把这个做好，你快速发展，越发展越出事。”

熟悉冯仑的人多形容他“温和，会拿捏分寸”，“心比较软，为人圆融”。冯仑也自认“一点也不霸道”，他甚至觉得自己容易优柔寡断，不像有的企业家那样杀伐决断。不过，在他看来，那样的成功者虽然效率高，满足感强，但有点危险：“决策权太系于一人，一件事决策错误，就全部都结束，因为底下人已经不说话了。”

在这一思想的主导下，冯仑带领阿拉善SEE开创的治理模式贵在民主，但民主会不会妨害效率的问题颇引人争论。王石就曾形容阿拉善SEE的沟通成本非常高。不过在冯仑看来，民主和效率，从短期来看好像是互相矛盾的，长期来看其实民主更有效。

“举个例子，中国封建社会一直是专制，好像很有效率，但专制有一个麻烦，皇帝好的时候比如说可以做到90分，但概率低，是碰运气，坏的时候就是负分，平均分下来就不及格。所谓民主，就是众人之事，众人治理，众人选出优秀的人替大家治理。治理最好的时候也达不到90分，但平均水平高，都在60分以上，所以时间一拉长，只要不震荡就有积累效应，长期来看效率就高。”

在最初的几年里，阿拉善SEE开会时最为显著的一个特点是吵吵嚷嚷，让冯仑感到很头疼。每个季度召开的理事会，“坐一屋子人，理事、监事、章程委员、一般的会员，都不知道谁是谁，也弄不清楚谁该发言，谁不该发言，经常互相吵架，效率低下。”

冯仑和刘小钢达成共识：“开会得清楚，别的咱不说，咱先把会开好吧。”刘小钢时任阿拉善SEE秘书长。

冯仑开始主导改革阿拉善SEE的治理模式，明晰了理事会、监事会及章程委员会各自的职责。召开理事会时，监事和章程委员仅是列席，在决策过程中不发言，除非出现理事会违反章程的情况。表决分同意、反对和弃权，提前告知参会人员的身份角色等。另外，逐项表决。

“这些事不大，但是都跟治理有关，很重要，如果不弄清楚，就没有效率，结果一屋子都吵吵。”

把三者的边界弄清楚后，理事会的会议效率大大提高。“以前决策一件事，开三四个小时会都未必能完成，现在两个小时的会议能够解决多件事情。”刘小钢说。

“再吵我们也是按照第三方制定的规则吵。就像奥运会拳击台不能由運动员定规则打，是奥委会定规则，拳击手才打。所以，只要坚守第三方制定的规则去吵架，实际上不伤自己，因为这个规则不牵扯到个人利益。”冯仑说，“阿拉善SEE最不同 、最有效的地方就是有章程委员会。”

在一群说一不二的企业家中推动制度理性建设，起初也是不被接受的。素有“任大炮”之称的任志强在出任章程委员会主席时就经常抱怨：“你请我们来，又不让我们发言，我们在这儿干吗？”冯仑回应说：“现在是开理事会，你不喜欢听可以走人。”任志强形容这时的冯仑最狡猾，经常等决定做完了，才让他们过过嘴瘾。

冯仑不怕得罪人，也不担心谁会对他有什么微词。“因为做公益，都知道我不是为个人，不是为了‘牛，更不为赚钱，我在这里又不拿工资，吃饭都吃盒饭，所以没人会往坏里想，反而容易成，这要是公司，反而不好弄了。”他说，“在透明环境下，你就霸道一点来推动一种变革，大家反而容易接受，感觉好像很难的事，其实特简单。”

2008年，阿拉善SEE生态协会出资成立了阿拉善SEE基金会，这是两个不同的法人机构，但在基金会成立后很长一段时间内，二者之间没有明确的界限。刘小钢用“左口袋进右口袋出，右口袋进左口袋”形容二者的混乱关系。冯仑上任后做的第一件事，就是厘清阿拉善SEE生态协会和阿拉善SEE基金会的关系，让阿拉善SEE的组织架构更加规范、符合国家法规。

“可能和我学法律有关，我博士是读法律，所以我就一定要把它们的法律基础弄得合法清晰，就是一定要把它们分开，协会是社团，基金会是慈善组织，这两个机构存在的法律基础和运作的法律环境是不一样的，所以一定要分清。”

之前，阿拉善SEE生态协会和阿拉善SEE基金会的会是裹在一起开的，后来“先开协会的会，茶歇完了，接下来开基金会的会”。

在冯仑履职期间，《慈善法》尚未出台，应对外部环境的制约成为冯仑进行治理时面临的最大挑战。“比如注册地的规定和我们在全国的发展，就是个别扭的事；比如10%的行政费用很难安顿，如何区别项目费用和管理费用等等。”

于冯仑而言，在没有外部法律环境支持的情况下，做好内部治理就相当于在兵慌马乱的年代想要过安稳日子。“这是冲突的，”他说，“可持续发展的环保组织一定要有好的治理结构，好的治理又需要外部法律、制度和政策环境来支持和配合，如果没有，治理和可持续发展都做不到。”

为了解决这些问题，冯仑和刘晓光跑了不少地方，和很多部门讨论，“想把它掰扯清楚，但是很多外部环境没法儿改变，所以就很累。”公益组织到底怎么样和外部的法律环境衔接，冯仑自认在他任上并没有把这件事做完，“做了半半拉拉，后来他们还在做，上一届好像才做完。”

从第七届起，阿拉善SEE会长任期将延长至3年，冯仑很满意这一新的设定：“3年是合适的，否则你做不了什么事。”此外，他认为第一副会长的设定也比较有利。“他可以跟着做3年，如果卖力干下次选会长一般能选上，这下一共就成了6年，治理起来就更有连续性，更能做出成果来。”

治理系统的构建和规则、透明度的建立，并不容易。“很烦，天天开会，研究这些虚头巴脑的事，但是这一套东西你只要越重视，你以后越省力。”冯仑说，“现在（阿拉善SEE运作起来）就很省力，我们也觉得很光荣，跟记者聊一上午，endprint

我觉得挺愿意，如果阿拉善SEE做得乱七八糟，我都不愿意见记者。但是它越做越好，我就越愿意跟你谈，这不就扩大了阿拉善SEE的影响，吸引更多人参与？这就是良性循环。”

不会走板

2004年阿拉善SEE成立时有60多名会员，在冯仑任上，阿拉善SEE会员的数量迅速增长，年涨幅近40%。

根据阿拉善SEE提供的数据，2011年冯仑上台至今一直是阿拉善SEE会员发展的快速增长期，每年净增80～100人，2017年会员净增超270人，流失率控制在15%以内，符合一个健康社团的自我更新速度。

此前，在韩家寰任上，阿拉善SEE成立了几个项目中心；冯仑在任上把发展会员提升到战略高度。

在冯仑看来，把之前呈散漫状态的会员组织化，在把老会员维护好的同时也增强了新会员的认同感，“这样他才会推荐和自己有相同志向的企业家一起来加入”。

这种模式被复制到全国各地，项目中心在当地自我造血、自我发展，不同项目中心之间在发展会员、做公益项目等方面也会互相竞争。

此前，阿拉善SEE发展新会员时，以朋友推荐介绍的居多，有些人并非真正认同阿拉善SEE的理念，因此入会一两年后就退会的情况时有发生。冯仑想出一个点子：通过路演的方式推介阿拉善SEE的理念，让潜在会员加深对阿拉善SEE的认同，“企业家参与公益的价值何在”“企业家参与公益背后的逻辑”等，都是冯仑经常演讲的主题。仅2013年一年，冯仑为阿拉善SEE外出路演发展会员就达十余次。

阿拉善SEE在成立后很长一段时间内，影响力仅局限在小圈子里，从冯仑开始，阿拉善SEE开始品牌化运营，不仅在微博等社交媒体上推介阿拉善SEE，而且“利用”明星级企业家造势，带动大众对阿拉善SEE的了解、认知和加入，比如任志强也从“人民公敌”变成了“大众情人 ”。

履职期间，冯仑请音乐人张亚东专门为阿拉善SEE创作了一首会歌《You Will See》，意在让阿拉善SEE的识别系统更清晰。“我亲爱的朋友请你相信，再小的努力也有意义……终会有一天，理想全部都实现”，歌中唱道。冯仑很满意，“歌一响，大家就知道是阿拉善SEE了”。

截至2017年12月，阿拉善SEE会员超过800个，很多80后、90后加入了理事会，不少人担心，阿拉善SEE的价值观、愿景和使命会不会在规模扩张中被稀释掉，最后弄成一个走板的东西。

“只有训练，没有别的办法。”冯仑最近在琢磨鼓动阿拉善SEE会长给阿拉善SEE出本“环保圣经”，里面包含阿拉善SEE的环保理念、组织使命、故事和人物等，“到时候所有会员来了就得念，通过微小长久的训练，不用担心未来传承和规模扩张的事，保证阿拉善SEE不会走板。”

播种者

刘晓光作过总结，阿拉善SEE实际上是一种企业家精神。冯仑很认同这一点。

“创办阿拉善SEE的这个群体有着强大的内在动力系统，因为他们都是企业家。这个动力系统解决‘我愿意、我始终愿意和我永远愿意这个问题，由愿景、价值观和使命构成。”

在他主导阿拉善SEE建立的一整套运作机制之外，于冯仑而言，这个动力系统也是阿拉善SEE发展迅速的原因所在。

在冯仑看来，企业家最大的特点就是自我驱动。其行事逻辑是首先改变自己，然后影响别人，组织资源提高效率，扩大影响力，最终达成目标。“我们很少抱怨，遇到问题想着怎么解决。水喝不到嘴里，我不怨水离得远，我想着怎么凑过去喝，永远都是改变自己。”

正是在这种精神驱动下，冯仑认为，国内公益组织做得好的，其实都是企业家做的。“他们的特点在这儿，这群人永远是特别积极想问题的，是自我驱动型的，然后才是方法、机制、人才这些外在的东西。如果一时做不到，也不轻易放弃，总有一天会成。就像阿拉善SEE的歌一样，不要拒绝那些微小的改变，总有一天能达成愿景。”

做了十几年公益，和国内公益组织打交道多了，冯仑发现中国公益组织缺乏对公益“治理”的重视。“治理这件事好像一天两天不做也死不了，但十年八年差距就出来了，很多人做公益不讲究治理，老在道德情感和技巧这两件事上下功夫。”他说，“阿拉善SEE最强的就是，从一开始就老在治理上研究，一代一代的，一任一任的会长都坚持，最后它才有活力。你想那么多人拼着命要竞选理事，又搭时间又搭钱，哪个公益组织有这么大热情，对吧？能做就不错了，还抢著做。”

2015年，钱晓华出任阿拉善SEE第六任会长。相较于前五任—发起人兼会长刘晓光、王石、韩家寰、冯仑、任志强，钱晓华不是创始人，而是后来入会的“追随者”，综合实力也算不上“大佬”。除了会长，当届理事会成员还有80后甚至接近90后的企业家，自此社会流传阿拉善SEE进入“后大佬时代”。冯仑对此很看好，他认为，阿拉善SEE由所谓大佬驱动逐步转化为价值观和使命驱动，这种自驱动是可持续发展的，传承不再成为一个问题，“每一届都比上一届干得好，这是阿拉善SEE特别牛和特别可贵的地方。”

在阿拉善SEE之外，十几年的公益生涯中，冯仑陆续参与发起爱佑慈善基金会、壹基金等十多家基金会，他称自己为“公益播种人”。“每个人的特长不一样，创办、督导是一种比较适合我的公益方法，中国现在有7000多家公益组织，跟国际发达国家比还很少。我觉得我一生还有几十年可以折腾，那我可能一共发展二三十个公益组织，我都是发起创办者，我就当个播种者，多种多创，不要停。”

在台湾鼻头小学，冯仑发现，台湾小学均开设有公益课，训练孩子们做志愿者，“那就是很对的（一种做法）”，他希望，以后大陆的学校也有这样的一种意识。

冯仑从不认为自己是“慈善家”，在他看来，慈善是由德行驱动的，而公益是由使命驱动的。“公益是互相给予，物质和情感合一，社会公益最终是要形成这样一种共同的价值观和共同的生存关系。”冯仑说，“做公益，真信你才能得到救赎。”endprint