市政工程中限额领料和主材核销的实践探索

娄芳芳

摘 要 为更好地理解限额领料及材料核销的适用主体及工作流程，本文通过笔者在实践中总结的工作经验，重点对市政工程建设中限额领料及材料核销的对象、依据、管理参与部门、工作流程进行梳理，在此基础上重点探讨市政项目材料管理中的问题与瓶颈，提出解决措施，以更好地推进限额领料和主材核销的实施和实际相结合，节约成本，提高效益。

关键词 市政项目施工 过程控制 限额领料 物资核销

据统计，在工程建设中，材料费用约占据工程成本的60%～70%，甚至更高，可以说材料管理的成败直接关系到项目的盈利状态，对材料使用量的管控成为精细化管理的重要部分。为了物资管理和成本控制，提高物资计划的准确性和物资供应的合理性，及时、系统、准确地反映工程物资的供应和消耗状况，有效控制物资的合理消耗总量，减少施工过程中物资材料的非正常消耗，达到控制工程成本、提高工程质量、杜绝浪费现象的发生，防止价差流失的目的，对材料实行限额领料和材料核销势在必行。

限额领料制度，又称“定额领料制度”“限额发料制度”，是按照材料消耗定额或规定限额领发生产经营所需材料的一种管理制度，经营合同部会同技术部根据生产计划和材料消耗定额，确定相应的材料消耗定额，事先为分包队伍规定领用材料的数额，仓库即在规定的数额内对作业队、部门发料，超过规定数额以后，除非另经批准，仓库就不再发料。实行限额领料制度，能使材料的发出控制在规定限额之内，有利于经济合理地使用材料。

材料核销是指对项目部投入工程中各类材料的消耗量，按照不同材料类别和不同施工部位进行分类统计，定期根据实际完成的工程量和合同消耗材料单耗计算出材料的预算消耗量，通过对材料理论消耗量和实际消耗的对比，及时发现各种材料的超耗和欠耗情况，明确调整和控制重点，以保证工程施工质量和控制生产成本，降低施工风险。

限额领料注重发料环节，属事前控制;材料核销属于阶段性的总结分析，属于事后控制。只有两者结合，才能加强材料的全过程监管，是在建项目有效控制物资成本消耗的主要手段。

限额领料及材料核销的范围及对象：

工程使用主要材料必须实行定额，包括钢筋、油料、水泥、木材、砂石料、外加剂、土工材料及贵重物资等用于工程主体的大宗材料。

工程所用辅助材料必须实行限额，包括电焊条、小型设备、工器具、砖、周转材料等。

定额、限额领料及材料核销的对象为项目部所属各施工队和外协施工队。

限额领料及材料核销依据：

第一，工程投标时所采用的国家或行业定额标准。

第二，施工所在地域执行的预算定额或本单位以往测得的材料消耗定额。

第三，招投标文件、施工设计图纸。

第四，经业主审查的工程变更文件、设计变更文件以及其他组成合同文件的有关资料等。

第五，经监理工程师审批或业主确认的由项目部试验部门制定的混凝土施工配合比。

第六，经监理工程师审核的施工现场签证记录和相关资料。

第七，生产技术科所提供的施工措施或技术节约举措。

主要参与部门：工程技术部、质量部、经营合同部、物资设备部等。项目部实行限额领料由经营部牵头，技术和物资部门配合实施。

技术部门首先由生产技术科提供施工图纸，施工组织设计，生产计划安排及技术节约措施等，据此计算出各单位工程、分部工程、分项工程的工程量。在施工过程中因设计变更或地质条件等特殊原因造成材料实际用量可能发生较大变化时，现场施工技术员应向经营合同部提供相应资料或施工措施，由经营合同科填制《限额领料更正单》，并会同技术部、质量检查对其进行会审后，报主管领导审批。

经营部要对工程量进行审核，对相应的设计量进行校核，并根据项目部确定的材料消耗控制目标，准确计算出主要材料的应耗量。根据技术部出具的分部分项工程的用量合理确定材料的合理损耗量，在合同中明确约定主材的范围，以及工器具等材料的提供范围，还有材料非正常超耗费用的计算方法，如单价。因材料不同批次、不同时间段进货的单价，如钢材、水泥、燃油等相差很大，应该进行约定，并合理确定管理费的比例。

质量部负责监督外协队伍工程质量及材料用量是否符合质量要求。对隐蔽工程需要采取旁站等方式加强监控或者约定需要质量部验收通过后才能进行下一步作业。做好施工日志中关于材料的用量，对少用及浪费情况进行监控，发现浪费进行拍照留存。保证工程质量，避免外协队伍因避免材料超耗而减少用量，不符合设计文件及工程质量要求。

物资设备部根据物资设备相关管理制度，确定各外协队伍的材料专兼职管理人员。出具委任书，记载姓名、身份证号、联系方式等相关信息，指定1～2人专人领料。

按照技术部及经营部给的材料核销领用单报材料的采購计划，组织材料进场，联合外协队伍、质量监理等对进场材料进行质量和数量验收，当场三方在材料到货单上签字确认，一式三份，各执一份。材料领料单的开具应细化到相应的施工单元或部位。物资出入库需使用计量器具进行计量的，必须使用相应的、经检测合格的计量器具进行计量。出入库要有完整的计量记录，做到计量数据准确无误。

物资设备部负责材料的现场管理，采用巡视的方式，检查各作业队材料管理情况，下垫及覆盖情况等。发现浪费，警告，限期整改，采取处罚措施等。根据材料的使用情况及后续的工作量，组织材料的合理调配，并协调双方作业队材料员进行签认。

物资设备部建立材料的到货、领用及调拨台账，在保证每笔材料总量一致的情况下合理使用。与各外协队伍领料员定期对账并签认。发现异议及时调查核实。

物资设备部应妥善、谨慎保存好各类到货及领料原始单据，并按时清点，发现问题及时处理，保证每张单子都是入和出的数量相符，并有当事人的签认。

物资设备部按照分包作业队与经营部门所签订的承包合同，每次工程结算时将分包作业队所领用的材料依合同要求对所领消耗性材料（例如，电焊条、铁丝等）进行扣款。小型工器具（例如，铁锨、镐、锤、氧气乙炔表等其他工具）进行一次性提供，重复领用全额扣款。退场时，分包作业人必须归还所领工具，否则赔偿，在工程结算中扣缴。

每进行一个节点，可以进行一次核销。根据材料的库存和领用情况计算其损耗。定期或不定期召开物资核销专题会，组织各相关部门进行讨论，展开消耗差异分析。对于其超耗或欠耗原因进行探究，分析其是属于降低质量标准、损失浪费、挪用串项、物资外流，工程量是否发生变化或工艺水平提高和工程量统计滞后等原因，对一些客观原因出具技术部门签字确认的原因分析等，最后综合出具分析报告。研究解决问题的办法，从管理、技术、工法方面开展创新活动，提高管理水平和技术水平。

众所周知，实行限额领料和材料核销对于施工企业节能降耗，提高经济效益和盈利能力至关重要，而且公司总部和各二级单位也十分重视，作为考核项目的重要指标纳入业绩考核，重重检查考核，三令五申要求执行。但因项目实施起来困难重重，往往雷声大雨点小，最后不了了之，或者草草应付了事。真正做到的却不多，究其原因主要为以下几个方面。

限额领料及材料核销执行中存在的问题和困难。

第一，材料核销的周期不合理。由于人员更换等原因，周期时间太长不便于核算，当时的原始票据或具体的细节不好核对，互相扯皮，时间太短又造成人力资源浪费，影响工程进度。

公司物资设备部的文件中要求每月核销一次，笔者感觉这是不现实，不符合工程实际情况的，而且意义不大。因为市政工程往往工期紧、任务重，多点多面开展，一个月根本不可能完成相应的分部分项工程。平时为了应付公司检查往往是临时技术部出具每月的工程计划量，加上损耗量，草草填了了事。既没有实际意义还得为了应付检查而做些毫无意义的工作，耗费人力、物力、财力。材料核销应根据事先确定的或者变更的分部分项工程完成以后再进行核算。

第二，以往的核销都是按工程部位核销，笔者认为这是不妥的。受主客观原因的制约，现场施工瞬息变化，有些队伍因不能胜任不能完成整个分部分项工程。或者因表现优秀，工程进度要求，有些队伍干了不止一个部位。这就对现场管控提出了更高的要求，需要技术、经营和物资加强合作，准确记录其工程量并计算出这个队伍需要的材料总量，由物资部合理进行调配资源并进行记录。

第三，不同材料的核销方式不同，应根据材料性质区别使用限额领用或材料核销。创新实施方式和形式。比如，对工器具和劳保用品推行交旧领新、建立领用卡片，对油料、配件的控制推行单机核算等。

第四，涉及部门多，需要各部门的相互配合，协调困难;利益主体多，人员多，不好管控。利益主体多，会损害一些分包商的利益，对管理工作的协调配合度、精细度要求高。一环紧扣一环，各个部门得紧密配合才能完成任务，而且对物资设备部的账务处理工作提出了更高的要求。

第五，执行中变化多、计量任务重、工作任务量大、环节多、周期长，设计和技术变更多，对现场材料的管控要求高。

第六，对参与核算的各部门人员的业务水平及经验要求高，技术部和经营部得根据以往的经验确定具体的材料损耗标准。

第七，相应的奖惩措施不到位。

应对策略：

第一，建立核算工作小组，需要一个强有力的分管领导负责协调材料核销中的各方，排除各方阻力，以利于工作的开展、推进。

职责：协调、督导及实施，确定限额及核销的范围及对象，制订消耗控制目标与标准，划分材料核销单元及核销周期，实施细则、各部門责任，分析解决材料消耗存在的问题。

第二，根据实际情况，确定核销间隔，有些材料可每日核销，如混凝土。

第三，采取合理的核销方式，如对燃油的核销，推行单机核算等。

第四，提高计划的准确性。计划是采购各项工作的指导，也是其他工作实施时间安排的依据，好的采购计划能够起到控制采购费用、提高资金利用率的良好作用。加强对采购计划的审批，不合格的不予审批，建立和完善采购计划机制，一旦出现问题必须对相关责任人进行处理。总结采购计划经验，从而为以后制订计划提供参考。

第五，各部门加强沟通、协调、合作。增强工作的积极性、主动性。

第六，加强对材料和工序的现场管理，加强过程监控。

第七，制订相应的奖惩措施，调动全体工程建设者和管理者积极参与。

综上所诉，过程物资管控与限额领料核销管理过程中，限额领料注重事前预防，材料核销作为对前者的总结和补充，两者是相辅相成、互相促进的。它们双管齐下，对保证施工质量和进度，降低工程成本，防止风险具有十分重要的意义。项目部只有实现物资管理的精细化，制订一套细致有效的管理办法，确保供应的主材全部按计划用在工程项目中，对辅材采取有效的管控措施，努力将物资消耗控制在合理的水平，及时总结分析物资消耗的原因，才能有效防止材料流失，降低合同风险。

（作者单位为中国水利水电第十一工程局有限公司）

参考文献

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