浅谈输电线路建设施工单位“安全风险”闭环管控

国网吉林电力 于洪海

一、引言

自2017年“5·7”“5·14”一周之内接连发生两起重大人身伤亡事故以来，输电线路项目建设施工单位的安全管控得到了各级领导的高度重视。为务求实效地做好输变电项目建设安全管理，国网公司在2018年年初出台了12项配套政策，在深刻吸取事故教训的基础上，用改革的办法破解影响施工安全的难题，用壮士断腕的决心推进改革。本文从输电线路施工单位的视角出发，就如何落实12项配套政策，避免“5·7”“5·14”类似事故的重复发生，从安全风险闭环管控方面简要论述输电线路施工企业在安全全过程管控方面的经验与做法。

安全生产管理在企业的生存发展中的重要性是不言而喻的，但管理的落实才是管理效果的体现，特别是电网施工企业，以安全和效益作为企业的管理效果，管理的闭环尤为重要。借此，笔者就“创建本质安全型线路”谈一谈施工企业安全管控的闭环。

二、安全风险闭环管控的重要性

回顾历史上输电线路建设施工中发生的不同类型的安全事故，普遍存在着安全管理机制欠缺、行为违章、装置违章、流程违章、人员安全意识淡薄的现象。墨菲定理认为，“如果有两条路可以选择，一条是正确的，一条是错误的，人们一般肯定是先走错的，因为错的路都比较容易走，往往是碰得头破血流之后，才回过头来走正确的路”。这种与生俱来的人性弱点，生动形象地反映了电力施工事故产生的根源。所以说解决安全生产的问题，归根到底是解决“人”的问题，解决“人”的思想意识问题，解决“人”的管理问题。应该说，电力企业的各项安全管理制度、规程、规则是相对比较完善的，如何避免安全管理中的“20天现象”，更好地解决安全管理出现的问题，形成安全链条上各个环节的全过程闭环管理，并常态化地坚持下去，对于新形势下的输电线路施工安全风险管控意义重大。

三、输电线路项目建设安全风险管控如何实现闭环

在安全生产风险管控过程中，我们要按照“以目标为导向、以管理为手段、头尾相接、闭合循环”的质量控制原则，运用全面质量管理“PDCA”闭环管理的手段，形成“责权明确、管理闭环、闭环促安全”的闭环管理模式。

第一个阶段P（计划准备阶段）。第一步，项目开工前的准备阶段，线路施工单位应结合线路“交桩”对本单位已中标的工程项目的线路路径进行现场详细踏查，对施工过程中安全风险较大的“三跨”施工、邻电作业等进行静态风险评估，对项目实施中三级以上风险进行梳理，分析产生风险的各种原因或影响因素，尽可能穷尽，形成施工单位各项目安全风险管控的关键环节清单；第二步，结合各项目安全风险管控关键环节清单、项目体量，确定能力匹配的核心分包队伍，同时对核心分包队伍的企业资质、人员资质进行审核，组织进场前的安全培训；第三步，在完成上述两步的基础上，会同项目的分包单位再次进行现场路径的踏查，初步确定各项目安全风险管控关键环节清单所列项目的施工方法及所需使用的施工及安全工器具；第四步，结合第三步制订本施工单位安措物资需求计划，落实采购。

第二阶段D（执行落实阶段）。按照既定的计划实施、协调和跟进，注意实施过程中的问题收集，以便后期的分析。第二阶段也是四个阶段中至关重要的一个环节，“计划重要，贵在有效落实”。

第一步，解决人的问题。一是按照12项配套政策，做好施工单位各项目的安全管理人员的配置、分工和责任落实；二是做好分包单位关键人员的配置、义务和责任落实。这两方面人员的落实和匹配对第二阶段的执行尤为重要，尤其是作为现场各项措施执行者的分包单位的关键人员和操作工人，如何转变分包人员安全理念，由被动型安全管理的“要我安全”，转变为主动型的“我要安全”极为重要，在这方面谈一下“5·7”“5·14”事故之后笔者所在施工企业的一些做法。一是开展安全大讨论活动。针对“5·7”“5·14”事故所暴露的问题进行现场隐患排查，结合排查的事故隐患制定整改措施，促进现场安全生产管理水平的提高。二是开展安全规程送现场活动。向现场施工人员（分包队伍）赠送安全规程书籍，具体到每一个分包队伍的每一个施工班组，并针对当前的现场工作实际，就如何正确执行安规与现场进行充分交流，积极营造遵安规、学安规、守安规、用安规的良好氛围。三是开展安全员大讲堂活动。以项目部为单位，由总安全员定期组织各分包队伍所属班组安全员开展安全大讲堂活动，主要围绕近期对现场安全督查中所发现的问题，深刻剖析问题产生的诱因，制定整改措施，确保下一步安全工作的有序开展。四是开展安全警句、标语常相伴活动。针对不同的施工环节，制作重点环节控制措施提示牌和悬挂警示条幅等，积极营造浓厚的安全文化氛围，提高现场施工人员的安全责任意识。五是开展现场安全联合大巡查活动。成立联合巡查组，大型工程项目在原有成员的基础上，每一个劳务分包队伍派一名现场管理人员加入，充实巡查组力量，按照国网公司“12项配套政策量化考核管理办法”的要求，做到发现问题及时整改，将事故隐患消灭于萌芽。六是开展安全生产“比学赶帮超”活动。通过比现场布置、比精神面貌、比流程管理、比操作水平，学用安规，学习技艺，查找不足，追赶先进，帮扶现场管理不足、能力较弱的分包班组。对排名第一的分包队伍班组进行奖励并发放流动红旗，对排名末尾的分包队伍下发整改通知书并进行考核等。通过系列活动的开展及坚持，逐渐增强了安全管理人员和现场分包队伍人员的主动安全意识。

第二步，重视方案、措施、工作票的编制、审批和现场执行，现场施工中做到“一方案一措施一张票”流程控制，这里需要着重强调的是，应引起施工单位高度重视的三级以上风险的方案、措施编制和执行，特别是“三跨”线路的施工，首先是方案编制时间提前量要满足整体项目施工进度，尤其对于需要系统外审批的铁路、高速跨越方案的编制，其次是现场严格按照方案不打折扣地执行。

第三步，重视项目实施各工序安全关键环节相关管理和技术人员的到岗到位，同进同出，杜绝施工单位“以包代管”的安全隐患存在。

第四步，重视P阶段（实施阶段）全过程中的问题梳理和数据收集，为C阶段（问题分析）的开展提供分析依据。

第三阶段C（方案、措施优化，问题分析阶段）。检查P阶段执行计划过程及结果中存在的问题，分析方案、措施与现场执行中的有效性和符合性，得出产生差距的原因，以便在A阶段进行改进。第一步，对重点安全风险管控环节在执行过程中存在的问题组织本单位技术人员、分包关键人员进行问题分析。例如，针对不同电压等级、不同跨越类型、不同作业方式、“三跨”等三级以上风险方案、措施中的作业方法，在实施的难易程度、安全风险、经济性等多方面进行综合比较，确定类似作业优选的施工方案和措施。第二步，对选定的方案、措施和现场执行过程中发现的安全隐患提出解决办法，固化安全风险较大作业项目的典型作业方法。

第四阶段A（改进阶段）。在这一阶段中，我们分两步进行。第一步，针对改进后固化的优选方案、措施在同类型作业中进行验证，对于验证后的成功方案、措施及经验，要在其他同类输电线路施工项目中加以广泛应用，同时在广泛的应用中逐步完善，以保证长期的有效性。第二步，将固化后成形的管理、方案、措施及经验在公司层面上进行标准化、规范化、文件化，并进一步推广，以免在P阶段出现的安全管理问题重现，并提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环。

安全是企业生存的基石，是一切工作的前提和保障，切实加强安全风险管控的闭环管理，将安全管理重心前移，坚持问题导向，完善闭环监管机制，梳理安全生产过程中人、机、法、环、料各环节安全隐患，通过PDCA循环制定切实有效的管控措施，确保施工企业施工风险可控、能控、在控，深入落实国网公司12项配套政策，有效防止人身、电网、设备等事故的发生。