并购重组中的跨文化管理

文/中国华电集团公司香港有限公司

跨文化管理理论是20世纪70年代后期在美国逐渐形成和发展起来的一种管理理论。到目前为止，国内外关于跨文化管理的研究还没有形成比较系统的理论与方法。因此，本文以中国华电集团公司香港有限公司为例，通过对跨文化管理的系统研究，希望可以为中国企业在跨国并购和“走出去”过程中的跨文化管理提供有益经验。

企业跨文化管理的现实状况

跨文化经营越来越多。据商务部统计，自2005年以来，中国对外直接投资流量连续10年持续增长，2015年达到了1 456.7亿美元，是2005年的13倍多。2016年，我国境内投资者全年共对全球164个国家和地区的7 961家境外企业进行了非金融类直接投资，累计实现投资11 299.2亿元人民币（折合1 701.1亿美元，同比增长44.1%）。2016年全年，我国企业共实施对外投资并购项目742起，实际交易金额1 072亿美元，涉及73个国家和地区的18个行业大类。2017年,中国企业海外投资仍然有旺盛需求，同时中资在境外设立了众多企业，跨文化经营越来越多。

跨文化管理不尽如人意。外部环境的不确定性，以及企业并购交易本身的复杂性，使得每一桩并购案都充满风险。就目前世界上多起中国企业并购案来看，解决这些问题的能力依旧是中国企业的短板，管理模式固化、跨文化能力不高以及企业文化建设不完善，造成了中国企业的跨国投资问题颇多且收效甚微。因此，跨文化管理对于跨国公司而言，仍然任重而道远。针对这一现状，跨国公司必须引起足够的重视，方能在跨文化管理上实现成功，为公司实现全球化战略提供坚实的基础。

跨文化整合过程困难。首先，跨国公司在母国环境下形成自身的文化价值观相对容易，因为民族文化、商业文化、企业文化以及员工个体文化都是相融或一致的，但在异文化环境中建立一种新文化，无论采取何种模式，都将面临在价值理念、思维模式、行为方式、沟通方式等方面的重新适应或者改变。文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。其次，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、提供信息及共同工作方面,员工的合作程度也会大大降低。这就使实施海外并购后的企业必然处于一种多元文化并存的状态，加大了文化整合的难度。

企业跨文化管理的原则

因地制宜原则。因地制宜原则，指的是跨国公司在跨文化管理过程中，必须根据不同国家和地区的具体条件，制定相应的妥善措施。显然，不考虑东道国的宏观环境、企业的微观特征和员工的接受适应能力，而将本企业的管理模式和管理文化强加给东道国企业经营管理过程的做法是十分愚蠢的。因地制宜原则，要求跨国公司实施适合本企业、具有文化包容性的共同管理方法。

平等协调原则。平等协调原则，指的是跨国公司在跨文化管理过程中，平等看待和对待东道国文化，并积极借鉴不同文化因素的优秀品质，协调文化中的冲突部分，进而构建新的文化共识和文化范式，建立新的文化群体。这一原则要求跨国公司应该本着相互信任的原则，以建立新的企业文化为宗旨。

包容差异原则。包容差异原则，指的是跨国公司在跨文化管理过程中，自觉尊重、包容彼此文化的差异，由此实现不同质文化之中的优秀要素之间相互吸引、相互作用和相互提升。管理学大师彼得·德鲁克就曾说过，跨国公司是“一种多文化的机构”，其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题”。按照包容差异原则的要求，跨国公司将多元文化进行融合，由此建立起一种合作、共享文化，就能突破市场空间和社会结构的限制，实现双赢甚至多赢的商业运作。

价值共享原则。价值共享原则，指的是跨国公司在跨文化管理过程中，通过彼此文化的融合发展和共识文化的建设推行，由此实现企业供应链和企业员工的价值观共享、荣誉共享和利益共享。从某种意义上说，现代经济越来越像“共享经济”。在企业外部，跨国公司要想获得更宽松的发展环境，必然要采取同客户、合作伙伴、上下游产业链实现普遍的“价值共享”的策略。同样，跨国公司要获得更多的员工支持，实现长久的发展，其内部员工的“价值共享”就显得更为重要。事实上，目前许多跨国公司所能实现的“共享”还是一种狭义上的“共享”，更多的只是信息和资源的共享，而在经济全球化条件下的共享应该是全面的共享，包括资本的共享、资源的共享、能力的共享，最后实现价值的共享。

企业跨文化管理的模式

本国中心模式。跨文化管理的本国中心模式，指的是跨国公司将母公司的管理模式和企业文化直接植入到东道国所在的分公司的一种做法和方式。这种模式的显著特征是，公司在组织形式上通常表现为总部大、分部小，其主要职能参谋部门均集中在母公司总部，主要决策也均由母公可做出，分公司一般只是下属执行部门。采用这种跨文化模式的跨国公司，其实有一个隐含的逻辑前提，即认为本民族的文化优越于东道国的文化，因而脱胎于本民族文化的管理模式自然也就比东道国的管理模式先进。因此，在跨国经营中，这类跨国公司常常以本国文化凌越东道国文化，以母公司的管理模式和规章制度来完全代替分公司的管理模式和规章制度，强迫东道国的员工接受母国文化的价值标准和管理模式。本国中心模式的优势在于，母公司对其子公司有很大的控制权，分公司与母公司在决策上能够保持高度的一致；由于东道国员工只占据较低的职位，所以容易在本地招聘到合适的员工；分公司运作可以在最短的时间内进入正常轨道。其劣势在于，由于受东道国文化的影响，在分公司将存在巨大的文化冲突风险；东道国员工在事业发展中会受到很大限制，不利于调动东道国员工的积极性；同时分公司外籍管理者海外职业发展通道受限，往往难以吸引海外高端人才。虽然这种管理思路有其有效的方面，但在越来越重视人性化的今天，一般认为是不合理的。

客国中心模式。跨文化管理的客国中心模式，指的是跨国公司在东道国分公司建立有自己特色的管理模式和企业文化的一种做法和方式。这种模式的逻辑前提是，承认、尊重本民族文化同东道国文化的差异，认为本国的先进管理模式未必适合于东道国。采用这种跨文化管理模式的跨国公司，基本特征表现为，总部权力相对有限，总公司对分公司的具体业务和管理活动一般不直接干预，而只从目标上要求其利润、销售额等指标达到总公司的计划指标，海外分公司一般业务自主。从组织形态上来看，这类公司的组织结构相对松散，除去资本运作、技术研发等某些关键职能部门外，其海外分公司各类职能部门齐全，基本上就是一个完整的独立程度相当高的公司。客国中心模式的优势在于，母公司对子公司有一定的监控能力，充分发挥子公司的积极性和主动性，以更好地适应东道国市场的特点和需求；更多地使用东道国员工，能够有效调动当地雇员的积极性，吸引优秀的人才加盟：实行东道国薪酬标准，比外派人员费用低得多，从而大大减少了财务费用的支出。总的说来，采用客国中心模式是最为灵活的一种经营策略，而且易于获得东道国政府的支持。其劣势在于，长期使用这种策略恐会导致海外子公司各自为政，增加跨国企业统一管理的难度。

区域中心模式。跨文化管理的区域中心模式，指的是跨国公司按照业务的全球分布状况，而在具有业务辐射力的中心地区国建立分公司，并以此区域为中心和纽带建立有自身特色的管理模式和企业文化的一种做法和方式。采用这种跨文化管理模式的逻辑前提是，认为区域总部战略和效益是企业组织和文化的基本出发点。采用这种跨文化管理模式的跨国公司基本特征表现为，不同区域总部之间的经营理念、制度规范和管理模式可以有所不同，但在同一区域总部内的各个分公司之间则是一种基本相似、相互协调、相互包容的关系，公司的各项基本准则都由区域总部做出。跨文化管理的区域中心模式可以被看作是全球中心模式的初级阶段。区域中心模式的优势在于，既有原则性又有灵活性，其前提是同一个区域在文化上必须具有相当的相似性和关联性，比如东南亚地区形成了以中国儒家文化为纽带的商业圈。其劣势主要表现在，其对区域公司总部的决策能力和管控能力有很强的依赖，特别是由于区域集团与集团总部组织联系比较松散，所以要取得成功须以母公司的主体企业文化和著名品牌为后盾。

全球中心模式。跨文化管理的全球中心模式，指的是跨国公司按照业务的全球分布状况，而采用融合了不同国家、不同民族文化特点的超越于本国文化和东道国文化的一种做法和方式。采用这种跨文化管理模式的逻辑前提是，认为最好的管理方式应该是没有民族文化色彩的。采用这种跨文化管理模式的跨国公司，基本特征表现为，既不主张像本国中心模式那样全盘照搬本民族文化而要求全面贯彻落实母公司的管理模式、规章制度，也不主张像客国中心模式那样充分接受东道国的文化而实施本土化战略。它主张在海外公司管理模式的选择上，应坚持国际化和实用化的标准，完全超越本国模式和客国模式的限制，而根据实际管理需要选择最合适的管理模式和规章制度。

企业跨文化管理的实施路径

文化导入是跨文化管理的关键环节

植入式。植入式文化导入是指企业在对外投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。企业文化是通过长期习惯形成的根植于企业员工心灵深处的东西，很难轻易舍弃。但是，当被并购方的企业文化很弱，企业管理人员和雇员感到他们的文化和实践不仅无效并且已成为业绩改善的障碍，同时，并购方的企业文化非常强大且极其优秀，那么，该企业的员工就会较容易接受或欢迎并购方的企业文化。在这种情况下，整个文化导入的过程中就有一个强力型的核心文化起主导和推动作用。而且，这种模式产生的冲突就会比较少，对于并购企业来说，这是最容易的一种文化整合模式。如果被并购企业并不接受并购方的企业文化，则这种模式具有很高风险。因为这种模式意味着被并购方要完全放弃自己文化个性，必然会遭到被并购方企业员工的抵制。在这种情况下，植入式文化导入是并购方企业强制执行的，并不是被并购企业所愿意接纳的方式，就会因为存在抵制和冲突而产生风险。

升华式。升华式文化导入，是指对国外分公司原有企业文化的扬弃、重构、创新、提高，使重组后的企业文化能够在不断调整自身经营管理过程中，与母公司的企业文化由不协调到逐渐协调，由疏远趋于接近，最后达到融通，适用于并购企业。

嫁接式。嫁接式文化导入，是指将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种模式的一个重要特征就是双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享，也就是兼并重组双方都将改变自己的部分文化，同时又从对方吸取一定的文化要素。在这种模式下，双方必须在共同可以接受的文化基础上，充分理解和让步，并为建立能够跨越文化差异的新企业文化而努力。

重塑式。重塑式文化导入，是指对兼并重组后的企业进行企业文化的重塑和改造，形成一种全新的企业文化，使双方原有的企业文化完全消失的一种文化导入模式，同时，新的企业文化更适用于企业的经营实际。这种模式适合于兼并重组双方企业文化较弱且文化上均存在很大缺陷，同时双方都想放弃原有企业文化，但又不愿接受对方文化的情况。

文化融合跨文化管理的根本目的就是实现不同文化的融合

融入战略体系。境外子公司应从母公司战略角度出发，结合子公司经营特点，审定子公司的愿景、目标，使子公司的整体发展方向始终与母公司保持高度一致，从而实现文化上的融合。华电香港公司以“开发国际能源、提供发展动力”为使命，以“建设国内同业先进、国外同行知名的跨国能源企业”为愿景，以全球化视野谋划发展，优化业务布局，以实践成果进一步促进文化融合，增进了柬埔寨、俄罗斯各界对中国企业和文化的认同，良好的大环境有利于额勒赛公司、捷宁公司开展跨文化管理工作。

融入组织体系。华电香港公司建立了较为完善的人力资源管理架构，针对境外项目公司薪酬受汇率波动的影响，引入汇率变动核定和分析机制，使薪酬管理更加科学合理；强化干部规范化管理，着力提升干部整体素质，加强后备干部培养选拔，拓展干部成长成才空间，使更多优秀干部走向重要岗位；根据境外业务发展特点，实现境外所属公司用工市场化，人才引进更加灵活，例如，额勒赛公司积极为当地人提供就业机会、良好工作条件和技能培训，减少当地居民对外来资本的危机情绪；采用培养柬籍管理人才对柬籍普通员工进行直接管理的方式，减少文化冲突。解决了境外公司人员尤其是骨干人才、本地人才招聘难的问题，为实现人才国际化、属地化创造了条件。

融入制度体系。以母公司制度为导向，建立一整套新的制度体系。这些制度是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。捷宁公司是中俄合资公司，两国员工拥有截然不同的语言和文化,因此从集团公司“走出去”大局出发，捷宁公司在企业管理中注重兼顾中俄文化差异，求同存异，推进合作。捷宁公司在创立初期，在组织结构设置以及建立财务、行政、后勤、劳动保护等各项制度时，就充分考虑中俄不同的文化和管理习惯，多方沟通、协调，在取得中俄双方一致意见后才组织实施。中俄员工在项目建设的初期存在很多语言障碍、文化冲突，经过长期文化磨合、融合，中俄双方逐渐找到平衡点，各项管理工作得以有效实施。

融入文化体系。境外子公司开展了一系列文化交流活动，增进了员工对两国文化的了解，促进了文化融合。为促进中方与外方员工文化交流，华电香港公司的境外企业都注重经常性开展丰富多彩的文化体育活动。额勒赛公司利用中国“国庆节”及柬方重要节日，每年组织中柬员工进行篮球比赛、足球比赛、羽毛球比赛等友谊比赛。为中柬员工在公司营地建设了篮球场、足球场、羽毛球场、游泳池等体育设施，平时经常利用休息时间组织中柬员工健身交流。每年中秋等节日，额勒赛公司组织中柬员工自己动手包饺子，和柬籍员工分享中国文化和美食。开展国际礼仪培训、柬法规政策研究、语言培训等，增进中方员工对柬埔寨文化的了解，还组织中柬员工一起外出烧烤、植树等等。

融入行为体系。根据子公司实际，将母公司企业文化和行为识别体系融入子公司规章制度里，以先进的文化感召人、积极的行动激励人，促进企业文化在海外班组的落地生根。额勒赛公司鉴于柬埔寨社会物资供应配套性差、治安环境复杂、热带雨林区疫病易发、人员安全意识欠缺等情况，额勒赛公司注重安全文化建设，以安全文化建设为切入点，增进柬方对中国华电管理和文化的认同。额勒赛公司在建设初期即建立起了涵盖安全生产、治安、保卫等多方面的安全管理制度及应急预案，邀请柬方设立戈公宪兵司令部额勒赛分部，行使治安管辖权。采取营地配置空调、定期组织员工体检、开展环境卫生整治、现场设立医务室、购置救护车、配置必要医疗设施等措施保障中柬籍员工卫生健康。通过配置安全帽及劳保鞋、观看安全警示录像、在营区张贴安全漫画、定期学习安全案例、加强安全监管等方式改变柬籍员工穿拖鞋、戴遮阳帽等不安全作业习惯。通过强化车辆检查维护修理管理、组织柬籍驾驶员安全驾驶教育及山路驾驶技巧培训等方式提升安全驾驶意识，保障交通安全。日久见人心，柬方员工逐渐认识到中国华电安全文化有利于他们安全健康，认同了中国华电安全文化，进而逐渐接受华电文化体系。

融入培训体系。境外子公司在进行培训时，要将企业文化的内涵融入其中。“精神人格化”“理念故事化”“认同具体化”加深行为规范的指引力度，使之入脑入心。“精神人格化”是指企业可以树立先进典型，用身边的人和事诠释企业道德和企业精神,并在公司内部和相关媒体进行广泛的宣传，让全体员工都知道他们为什么是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的。“理念故事化”是指将企业文化宗旨和理念故事化，这是最容易被传播的形式之一，只有故事化的企业文化才能获得传播力。“认同具体化”是指企业可以开展形式多样、内容丰富的文体活动，比如可以开展晚会、才艺展示、知识竞赛、运动会等活动，寓思想教育于企业文化培训之中。