创新国有企业核心员工培训的思考——以厦门市政集团有限公司系统为例

徐明玉

国有企业核心员工，具体是指重要岗位人员、技术人员、管理人员等，在企业战略实现、财富创造方面发挥着不可替代的作用，是企业重要的人力资源，然而因他们具有强烈的实现自我需求和心理期望，需较高的薪酬，更需要优质的生存与发展环境，注重员工培训成为企业挽留住他们，使其在工作责任的大小、工作被认可度、工作成就感与个人成长方面具有强烈的心理认同感的重要手段，亦是企业生存与发展的重大战略[1]。

厦门市政集团有限公司核心员工培训存在的现实问题

厦门市政集团有限公司（下简称“公司”）成立于2014年5月，现有注册资本金176亿元，公司为解决发展过程中人才短缺、特别是经营管理人才的不足、企业效率产出不高等问题也组织了一些培训，但多是头疼医头、脚疼医脚的短期行为，缺乏长远规划、长期投入、长期坚持，收效甚微。存在的突出问题主要有以下几个方面。

1.重眼前，轻长远，培训缺乏科学规划

公司尊崇拿来主义，重视招聘的员工有一定的从业年限和经验，一经录用即能上岗，重使用、轻培训；当前什么岗位人手少、生产效率低，就对本岗位员工进行培训，着眼急需，缺什么、训什么，培训过后基本没有延续性，缺乏持续学习提升的机制。

2.重形式，轻内容，培训缺乏质量效益

公司年年都有培训计划，但年年培训内容大同小异，没有紧密结合企业发展形势、员工需求和企业目标进行有针对性的培训，缺乏培训质量。

3.重技能，轻文化，培训缺乏企业文化认同感

4.重理论，轻实践，培训缺乏绩效考核

公司加强员工能力培训会，在前期收到较好的效果。然而，培训后员工在本职岗位大量创造生产价值的同时，自身价值却没有得到实质的认可和提升，自我需求长时期得不到满足，致使员工工作懈怠，缺乏工作热情。

创新企业核心员工培训指导思想和方式

依据领导力梯队理论，结合公司实际与人才体系建设需求，在此提出一套完整的企业核心员工培训计划，涵盖企业基层、中层和高层管理人员三大层级的人才培训规划，帮助实现各层级的能力提升，实现从专业走向管理、从管理走向领导、从领导走向经营的三级跨越，完善人才培养体系与发展机制，支持企业的人才布局与战略发展，将核心员工培训系统化、常态化，更好地促进企业的发展。

1.建立企业人才培训体系

（1）运用文件研究、人员访谈、问卷调查及工作坊等方法，对公司的员工培训现状进行调研分析，获得搭建体系的基础信息。

（2）建立健全培训管理机制和培训激励措施，制定《培训管理办法》《内训师管理办法》、搭建培训课程体系及完善培训效果评估，以规范公司培训开发工作，达到快速推进公司战略发展目标与员工个人职业发展目标的实现，推进公司与员工共同发展的目的。

（3）建构公司核心员工学习路径图“三步曲”：建标准、绘路径、定计划。

2.有效的培训需求分析

分析培训需求是培训工作最关键和最基础的一项工作，是一个复杂的系统，企业、企业环境、员工及岗位工作是重点影响因素[2]。企业、员工、工作三个层面的培训需求是一个有机的系统，需对这三个层面进行全面分析，缺一不可。实际中，企业、员工、工作所需差异较大，且呈交叉现象。对于企业来讲，应取企业整体、员工及工作三方的共同需求，并将其作为企业的培训目标。但是，针对企业培训需求与员工需求不相同的情况下，应积极整合双方的需求。主要方法为：

（1）系统分析员工培训需求的可行性、合理性、正当性，对个体需求进行区别整合，分类对待。

（2）整合员工培训需求和企业培训需求的契合度。

我国汽车维修技师技能等级分为初级工、中级工、高级工、技师和高级技师五个级别，没有汽车诊断师，可以看出“汽车诊断师大赛”是一场民间大赛，是为强调诊断的重要性而命名的大赛。这个大赛形式轻松活跃，意在为技术升级大造声势。比赛项目包括提交维修案例、理论考试、必答抢答、实操比赛、培训说课等环节，这是针对当今汽车维修技师必须具备会干(动手修车)、会写(撰写案例)、会讲(培训授课)而设计的赛项。当今绝大部分汽车修理企业撤销了工程技术人员岗位，取而代之的是各级技术经理(总监)。比赛特点，选手争做“修车大工匠”。

3.构建多元化学习平台

（1）成立以人力资源部统筹、各部门经理确定学习目标、各部门设置兼职人才培训专员进行学习管控的三大成员小组，开展各类专题培训、轮训、以各专业线为组的拓展训练等方式，完成日常学习的运营工作。

（2）重点打造五大培训项目：旨在通过公司中高层人才发展培训、内训师人才队伍建设、投资运营人才培训、市政大讲堂及实践学习来提升企业核心员工的管理水平和工作能力。

（3）搭建在线学习平台，进一步完善和丰富员工培训学习的方式，方便员工利用碎片化的时间随时随地、及时有效地进行学习，更好地平衡了工作与学习，帮助员工解决“工学矛盾”。设置集团、部门、学员3级培训计划发布，具有以学员为中心，支持员工开展在线学习交流的功能。实现后台学员管理、课程管理、课程进度管理及课程考试管理等，满足公司对培训管理的需求，同时也实现了培训全员覆盖。

4.加强企业文化建设

在十九大精神的感召下，积极构建“学习型组织”，使企业和员工从各类培训学习中获得最大化的利益[3]。同时，企业文化的专题培训尤为重要，企业应积极寻求培养这一文化的方式和路径，在这一培训模式中，有效地向核心员工传达企业的价值观，提高核心员工接受培训的意愿，引导他们真正体会到企业文化的重要性，为员工创造一个能充分发挥各自能力、实现自我价值、具有和谐的人际关系和宽松的工作环境。通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。

加强内部培训师队伍建设

内训师队伍是企业人才发展的推动力，积极整合内部讲师资源，提高资源利用率，帮助企业培养更顺应时代需求，更适应企业变革的内训师队伍，加速经验萃取、知识技能沉淀的能力，公司设计开展了内训师培养实战营。 通过项目制的培养承接企业战略的同时，更好地联动人才梯队建设，萃取经验，长效传承。帮助企业解决四大需求。

1.打造一支优秀内训师队伍

吸引公司优秀专家、管理人员积极参与到内训师队伍中，并打造出一批优秀的内训师队伍。

2．形成经验萃取的标准化课程

将内训师丰富的经验和专业的技能有效整理成课程并在企业内传承。

3．内训师掌握至少3种技术

熟练掌握开发技术、演绎技术、引导技术等，提高内训师的各项技能。

4．搭建人才发展管理平台

建立从宣传到持续成长的内训师人才发展运作机制及形成课程的标准化。

改革培训形式

不断创新改革企业核心员工培训方法，表现出多样性、层次性的培训方式，以此来满足企业核心员工的多样化需求。例如多岗位挂职锻炼培训：对企业核心员工制定一套多岗位挂职锻炼的机制，培养企业复合型人才；仿真模拟训练方法：开展针对性、技术性较强的培训活动，尽可能对实际工作环境进行模拟；沙龙法：积极寻求一个适宜的场所，举办形式多样、轻松活泼的学习活动；讨论式法：组织企业核心员工针对工作中遇到的难题，开展专题讨论；主讲式：邀请技术骨干、有经验的员工组织内训式的课题分享；激励法：对于培训成绩优异的受训人员予以相对应的奖励，并与表彰、晋升、薪酬调整等挂钩。

提高核心员工培训计划的针对性和系统性

培训的目的在于促使核心员工更出色地完成工作，是提高企业核心员工工作效率的重要手段，更是改变核心员工工作态度、激发他们的创造力和潜能的有效方式。为了可持续发展和核心竞争力的提高，公司在人力资源规划的基础上，立足于企业核心员工现状，自上而下制定一套全方位、多层次的满足企业发展战略需求的核心员工培训开发计划，为公司可持续发展奠定核心人才基础。培训计划分为素质型和提高型两种类型。计划中囊括相关内容：培训项目、课程设置、培训对象、培训目标及评价标准等。对公司核心员工进行有针对性和系统地培训，能让他们体会到公司对他们的重视。

构建基于PDCA循环的持续提升机制

培训的目的除了授予员工工作技能、方法，促使员工更好地完成工作以外，还要在日常工作中形成持续提升的学习机制。授人予鱼不如授人予渔，在培训时学习到的知识能够在实际工作过程中反复实践并持续提升，构建出“策划-实施-检验-改进”的学习循环机制，促使公司员工能清晰地获得持续学习提升的方法，进而持续改善自己的工作，为不断提升公司效益提供人才保障。

结语

核心员工是企业立足于激烈市场竞争的源泉和动力，在市场竞争中，科学合理的培训计划给企业和核心员工提供了互利互赢、相得益彰的平台。