煤矿企业基层人力资源管理研究

范勇军 陈邦春

(攀煤集团花山煤矿)

人才是企业生存和发展的第一资源，是支撑企业文化和发展战略的重要智力基础。纵观企业人力资源管理的全部历史，大致经历了经验管理、科学管理和文化管理3个阶段。相比于其他行业，煤矿企业，尤其是煤矿基层人力资源管理大多数仍处于经验管理、科学管理阶段。对如何加强煤矿基层人力资源管理的科学化管理水平，从以下几个方面进行了论述分析。

1 关注关键胜任能力，做好人员调配

人力资源管理的目的就是合理使用资源，最大限度的提高人力资源的使用效益。根据人力资源管理中的“能级层序原理”和“要素有用原理”[1]，在进行人力资源调配时，应做到选择最适合本岗位的人员，而不一定必须选择最优秀的人员。也就是要抓住职工的“关键胜任能力”，把握住“人适其事、事得其人、人尽其才、事竞其功”的原则。

在煤矿企业基层员工的调配过程中，首先应做好基层领导干部的选用。在配备基层领导班子时，要充分做到“关键胜任能力”相匹配，根据每个人的专长合理搭配，组合成一个团结并具有战斗力的领导班子。根据一线生产过程中注重现场管理的特点，选择的区、队长的首要条件应该是在生产一线长期工作过，具有安全生产现场操作经验的。同时，应该具有一定的管理能力，在一线员工中具有较强的号召力。政治思想过硬，能将上级部门的各项方针政策、任务指标较好的分配至一线职工。而基层领导的学历情况可以作为一个侧面条件加以考察，而非一票否决的条件。

在一线操作岗位的人员调配过程中，基层领导干部必须把握住每位职工的特点，并根据每个工种所需要的特点合理的进行调配。例如：将体力好的人员安排在清扫浮煤的岗位上；把反应灵敏、思维活跃的人员安排在支架工、采煤机司机、掘进机司机的岗位上；把善于发现并钻研问题的人员安排在电钳工的岗位上等。同时，基层领导干部必须改变传统经验管理的粗放模式，实现人员管理的制度化、科学化。

在日常的人员管理过程中要充分发挥“薪酬制度”的调节作用。良好的“薪酬分配”政策能有效的调动职工的生产积极性，能使一线职工的才能得到充分的发挥。职工的工资分配必须分级发放，充分体现出职工的技能水平的高低和劳动量大小等因素，工资分配要向脏、苦、累和技术含量高的岗位倾斜。在不断完善“点薪制”制度的基础上，可增加特殊津贴制度，实行“一企两制”的方式，以此来发掘有特殊技能、突出贡献的人才。

2 重视绩效考核，公正、客观的评价每位职工

绩效管理就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为和工作成果的管理过程[1]。绩效管理的应用对规范企业的绩效产出过程有着非常重要的意义，是企业可持续发展的重要保障。有效的绩效考核管理措施可以使员工的行为与组织的目标更高地保持一致，还可以促使员工在工作中以实际行为确保组织目标的实现，有助于企业做出正确的人力资源决策。

长期以来煤炭企业都属于劳动密集型产业，工作环境较差，一线从业人员的文化水平差异较大，导致煤矿企业仅仅采取了基于工作结果的单一绩效考核方法，忽略了过程控制。例如：矿企每个月对基层单位的考核中基本都是以生产任务的完成情况为指标，忽略了生产过程中容易出现的影响生产的各种不利因素等。由于煤炭生产条件的复杂性和多变性，这种单一的考核方法有时不能客观、公正的评价不同员工在不同的工作条件下所付出的劳动，同时可能会引导员工追求短期目标，对整个企业战略目标的实现增加负面因素。所以，煤矿企业应该建立基于员工特征、员工行为和工作结果3种绩效考核方式相结合的模式，对每个生产单位、每位员工进行全方位、全过程的考核。

2.1 全过程的考核员工的工作行为

准确地说，绩效考核应体现在每天的日常工作中，特别是对于管理人员，每天均应记录下员工的工作状态，依据组织统一的量表将员工工作中有关的事项记录在案。并将这些记录在每个考察周期末汇总，即为绩效考核的最终结果。煤矿企业在月初下达生产指标的同时，应该同时建立生产条件动态跟踪小组，对生产过程中地质条件、机械事故、原产料供应和下级单位的工作状态的变化进行实时的评估，并根据评估结果及时调整生产指标，作为月末考核的重要指标。基层单位应该建立起针对班组生产过程的考核制度，例如采煤队每天的评分制度和掘进队每天的进米考核制度，实时评价班组每天的生产任务的完成情况。班组应该建立针对每位职工的考核记录表，每天考核每位职工的生产积极性和工作效率，以拉开班组人员的薪酬待遇，调动职工的生产积极性。

2.2 全方位考核职工的工作状态

每位职工的工作具有多个表现方面，并且很多员工绩效的信息被组织内外不同的人员掌握，因此可将上下级、同事等对于每一个员工绩效的考核意见结合起来，能够比较准确地给出一个员工的绩效，即所谓的360°考核[1]。例如在评价支架操作工时，由于基层领导不可能长期有效关注，所以不能全面了解该职工的工作技能和工作态度。此时可通过同事来了解所考察职工。但该种考核方式必须把握几个关键要素：一是要制定明确的目标，模糊的目标往往使员工无所适从，不同的考核者在评价时也会有各自不同的侧重点。二是要确保侧面了解的保密性。当然，由于不同的人对考核的态度、认识和个人感情因素的不同，可能会影响评价的准确性，所以360°考核结果一般不作为人力资源调配的决策性依据，而仅仅作为一种参考。

2.3 运用好绩效反馈，及时提高职工素质

绩效管理工作的重要目的之一，就是组织的管理者要为员工提供绩效反馈并与员工一起探讨改进绩效的手段。理论研究表明，社会人对自身的行为往往有无意识重复或继续的倾向，所以绩效反馈对员工的发展是十分重要的，它能帮助员工更好的进行自我认识与自我评价，及时改进在考核过程中暴露的问题[1]。由于煤矿生产机械化程度的提高，加之井工生产的特殊性，需要每个岗位的人员积极配合，积极正确处理出现的每一个问题。及时得到考核的结果能使职工及时认识到自己在技能、思想、作风等方面与岗位要求的差距，就能及时改进，促进安全生产，这在煤矿基层生产过程中显得尤为重要。

3 完善培训制度，搞好人力资源开发

员工培训是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，是培育和形成共同价值观、增强凝聚力的关键性工作[1]。

3.1 做好意识培训，充分发挥员工的主观能动性

“凡是捧着产品叫卖的方式必然吃亏”，这是营销学中关于营与销关系的论述，指的是在销售产品前若没有做好市场宣传必然会吃亏。同理，在企业的人力资源管理中，单纯的指令式任务指派方式不能调动员工的主观能动性。管理者首先应加强在企业文化、安全生产意识方面的培训，把员工的行为动机引导到组织目标上来。将企业的战略思想、领导的任务目标在思想上营销给员工，让每位职工主动地融入企业建设的意识中。同时，在煤矿职工的培训过程中，应该避免使用太过生硬的理论语言，应尽量将所培训的内容用职工们自己的语言表达出来，这有利于提高培训的效果。

安全是煤矿永恒的主题，如何提高煤矿的安全管理水平，关键在于提高职工的安全生产意识，才能使员工在各自的工作岗位上自觉的遵守各种规章制度。在煤矿一线生产过程中，由于作业地点的分散性、工作的复杂性等因素，会出现许多突发情况。例如在生产过程中突发的机电设备故障、顶板变化等情况，这就需要将领导的思想、意识传达给每位职工，让职工有灵活应变的意识和技能，有主动解决困难的意识。例如在公司节能降耗工程的实施过程中，更要将节约的思想深入到每位职工的意识中，充分发挥职工的主观能动性，创造性的运用新思想、新方法，在日常工作的每个环节践行“节能降耗”的方针。

3.2 加强技能培训，提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹配

员工培训的另一个主要方面就是岗位技能培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。例如根据安全生产实际情况,对井下受顶板、瓦斯、煤尘、水、火等灾害的威胁,组织“一通三防”、“顶板管理”、“防治水”等专项学习；为加强生产安全事故应急救援工作,组织开展矿井救护、矿工自救及自救器使用学习；为提高职工操作技能开展的采煤机司机培训、爆破工培训、综掘机司机培训等内容。

4 结 语

人力资源对现代煤矿企业的发展具有举足轻重的作用，人力资源管理工作是企业健康快速发展的保障。科学的基层人力资源管理能为企业提供源源不断的智力支持，能保证各种安全规章制度的落实，能有效促进煤矿的安全生产。根据以上分析，科学的煤矿基层人力资源管理应从人员选用、培训以及绩效考核等方面入手，系统研究，并在实际运用中不断改进，方可持续提高企业的管理水平。