海外房建主体对装饰阶段技术预控管理分析

王方

（中铁十七局集团第二工程有限公司 陕西西安 710000）

1 工程概况

委内瑞拉玻利瓦尔共和国的蒂乌娜社会住房和泛博办公大楼的工程均位于委内瑞拉首都加拉加斯，是委内瑞拉的国家级重点工程。

其中，蒂乌娜社会住房项目属于委内瑞拉社会福利大住房计划的一部分，项目包含10个地块，共142栋120余万m2住宅楼及配套学校、市政工程。项目于2012年3月26日开工，至今已完成52栋约60万m2住宅楼及配套工程。泛博办公大楼项目共4栋大楼约43万m2，属于委内瑞拉国家级部委办公楼，是规划的地标性建筑群。项目于2015年3月25日开工，已完成2座大楼的主体结构及二次结构，并荣获北京市建筑结构“长城杯金质奖”。

2 自然、政治及经济环境

工程所在地海拔约1000m，三面环山，根据当地相关资料统计的气候数据，虽然地处热带，但因地势较高，气候温和，没有四季之分，仅分雨季和旱季。每年5～10月是雨季，11月至次年4月为旱季。雨季气温较低，天气凉爽；旱季白天稍炎热，夜间凉爽，全年最高气温32℃，最低气温13℃，相差＜20℃。

项目四周为市政主干道，大型车辆均可安全通行，施工运输道路畅通。场地附近有市政主要供水管道、高压供电系统及排雨污水系统，可满足现场施工生产及生活需求。项目办公区设置网络接收器，通信能力可满足施工需要。

委内瑞拉整体工业水平比较落后，设备物资主要依靠进口，市场物质严重短缺，供应满足不了施工要求，项目所需机械设备和安装装饰材料当地市场无货，大都需从中国进口，钢筋、水泥等材料产量低，经常性出现停产；方木、木胶板、砂石、空心砌块等地材基本可以满足施工需求；当地大规模加工钢制模板设备大部分老化，产能不足，铝合金模板、工程塑料模板等新型应有极少；且受国际石油价格下跌影响，国家经济持续下滑，通货膨胀严重，材料供应不连续，订购周期长[1]。

3 海外民用建筑建造各阶段预控管理分析

3.1 制定具体的进度计划

在进度管理上依据业主的工期要求，编制详细的施工总计划、施工月计划，并将月计划分解成周计划，再由现场管理人员按现场实际细化到每一天。

每周五下午召集现场管理人员、各部室负责人及各劳务队、班组长进行周生产例会，核对本周进度完成情况及下周施工各项准备情况，集中协调各种资源；每日下午18：10，现场管理人员及各劳务队、班组长进行现场碰头会，集中安排第二日施工任务、讲解注意事项和要求，并对当日未完成工作协调资源或组织加班，保证日进度完成。对每天的进展情况在日协调会上进行通报并奖罚，对没有完成的分析原因并安排赶工措施，同时安排第二天的施工计划。

3.2 技术管理

（1）制定图纸集中审核、方案集体优化、工序样板先行、工艺集体培训、工序细化交底等技术保障制度和措施，突出预控管理。

（2）优先组织计划人力资源、机械设备和物资保障，优化施工顺序和工艺要求，尤其针对海外施工的特点，尽早计划各项施工需求，完善各项施工准备，达到事半功倍的效果。

（3）确立“样板先行”制度，要求每道工序、每个分项工程全部实行样板引路，在大面施工展开前，最终确定了泛博项目砌筑、构造柱、安装预埋等各项工艺创优要求，并完善了蒂乌娜项目装饰及安装工程的各项施工工艺和工序质量控制标准，尤其在外墙及室内饰面砖等工序中制定的工艺样板和排砖样板得到中信及监理的好评和推广。

（4）组织集中学习和培训强化全体人员质量意识、提升管理人员业务水平；并以质量总结、农民工夜校等方式组织劳务人员进行学习和总结，提高技能水平。

（5）国家区组织各项目坚持学习和改良，在控制项目成本的前提下，积极推广中国“四新”技术，不断优化方案，使设计及施工工艺在满足要求的同时更加适合海外项目的各项特性。

在42m宽城市道路施工中，国家区领导靠前指挥，驻守一线，积极调整修改主要施工工序，强化并扩大国家区的机械设备资源丰富的优势，在3个月内一举完成全年施工任务；而在泛博二次结构中，国家区领导带领各技术人员集中学习国家新图集、新规范，并在各兄弟单位中率先采用新型砌体抗震构件，得到中信及监理的一致好评。

3.3 现场管控

（1）现场物资实行限额审批发料制，通过各级技术管理人员审核进行发料，编制了《限额发料表》可有效控制物料过量领取、控制了物料的消耗，每月物资部对现场及库房材料进行盘点，实现账物相符、物物相符；同时，物资部门指定人员进行现场定期检查和日常巡查，减少不正常使用、存放不当等引起的材料浪费[2]。

（2）跟随现场施工进度，项目对周转材料等进行及时回收和整理，并在12月底展开全面物资回收、整理、清点和集中存储等工作。年内共计收转移钢管1542t、方钢1217.5t、扣件37万、顶托3.9万个、木胶板0.6万张。

（3）重新优化整合库房，建立有项目物资五金库、D区小库房、试验室库区、拌合站大库。根据实际情况，制定了一套现场配送流程，每日将工地现场所需的材料及时全面的配送至现场，从而减少了现场人员往返领取材料的时间，极大的提高了现场工作效率，同时也增强了统一协调调度的能力。

（4）在泛博项目部，国家区指导物资业务部门根据房建材料种类多、型号杂的特点，在库房管理方面，引进了条形码扫描技术，对入库材料按种类、型号、存放位置编制条形码，从材料到货验收、入库、出库、移库、库存盘点等各作业环节的数据用条码扫描器进行自动化数据采集。并设置了材料库存不足警示，提醒及时补充货源。此举措施减少了盘点工作量，确保了库存数据准确，同时为项目做物资采购计划提供第一手依据。

3.4 质量管理

（1）国家区督导项目建立质量管理体系，设专职质检员，并结合海外工程实际情况修订各工序自检表和质量管控流程单，细化管理办法和奖惩制度，将三检制度落实。

（2）国家区领导以例行检查为督导手段，强化过程管控和验收，且坚持深入施工现场，多次亲自组织现场学习培训和质量总结会，并全程参与QC活动、质量考评等管理过程，狠抓落实。在泛博项目二次结构中，解决砌筑和构造柱质量通病，有效保障了整体质量达到创优标准；在蒂乌娜住宅楼中更通过QC等质量活动，细化并改善装饰工许多工艺要求，从根本上解决饰面砖空鼓率过大等质量问题。

3.5 物资档案、资料收集整理

（1）物资管理部门根据工程部提供的材料设计量，按工期进度要求，编制物资采购月度计划，年度计划。

（2）建立各类物资台账，并及时更新，且账物处理做到日清月结，及时考核列销。

（3）每月定期与财务部进行账物核对，查漏补缺。每月定期前向成本核算小组提交成本分析资料。

4 结束语

综上所述，文章以海外房建工程项目为例，对房建工程主体工程装饰阶段的技术预控管理措施进行了分析和探讨，保证了工程的施工质量和施工进度，取得了良好的施工管理效果，值得类似工程借鉴和参考。

[1]李细坤.国内外项目管理比较研究[J].企业家天地下半月刊（理论版），2007（04）：30～32.

[2]杨青梅.加强工程项目成本预控管理的思考[J].科技情报开发与经济，2005（13）：216～218.