新形势下社会资本并购公立医院的现状及策略研究*

雒敏

(南京医科大学医政学院，南京市 211166)

2009年我国新医改实施以来，为解决卫生资源配置不均衡的问题，2010年国家发布《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》，此后各类支持社会办医的政策文件层出不穷，2017年国务院办公厅又印发《关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见》，逐步加大对社会资本办医的支持力度，鼓励国有资本退出与社会资本参与公立医院的改革，而并购行为是实现卫生资源重新配置的有效手段[1]。近几年，医院的并购活动呈现出显著上升趋势，据普华永道的统计，2016年医院并购交易金额达到134.5亿元，同比增加300%，而社会资本对公立医院的并购尤其活跃。由于政府既是公立医院的所有者又是管理者，因此，社会资本并购公立医院不是单纯的市场行为，在推行过程中仍面临着理论上的困惑、制度上的欠缺和操作上的困难，对当前社会资本并购公立医院的理论和现状进行分析和探讨，不仅有利于深化公立医院改革，建立多元化的医疗服务市场，对解决“看病难看病贵”的问题、提高医疗资源配置和使用效率也具有重要的现实意义。

1 社会资本并购公立医院的现状

社会资本是在社会学中提出的概念，根据王力扬等[2]学者的研究，所谓社会资本是指除政府资本以外的所有参与经济活动并谋求回报的社会资金，主要包括医疗集团、产业资本、上市公司和投资基金等。社会资本并购公立医院是以公立医院的产权作为交易对象，社会资本通过以现金、证券或者其他形式购买被并购公立医院的全部或部分产权或者资产以取得被并购公立医院的经营权为目的的交易行为。本质上来说社会资本并购公立医院是资本运营行为，随着社会经济日益全球化，我国医疗体制改革的逐渐深入、不断升级，社会资本并购公立医院由一种个别的偶然行为发展成为一种普遍的经济现象。

1.1 社会资本并购公立医院的数量稳步增加

社会资本关注利益最大化或效用最大化，以符合自身需要和价值观的方式做出资源配置决策。社会资本投资公立医院具有投资额度较大、周期长、收益率低等特点，但是公立医院作为医药产业链的核心环节，能够产生很多的附加价值，同时公立医院资金安全性较高，回报稳定，因此社会资本对并购公立医院具有很大的积极性，特别是政府从新医改开始后制定了一系列的政策规章不断加大对社会资本办医、参与公立医院改革的支持力度，在一定程度上刺激了社会资本并购公立医院的积极性。据普华永道的统计数据，2012年被并购的公立医院数量为1家，2013年3家，2014年4家，2015年4家，2016年达到31家，每年都在保持增长，尤其是2016年，增长极为明显。另外从被并购的地区看，公立医院被并购多发生在广东、江苏、上海等医改较为推进的地区，这些地区不仅经济发达、人口众多、医疗水平较高，医疗社会资本资源分布的马太效应较为明显，但到了2016年后被并购的公立医院多集中于湖北、河南等内陆地区，这说明社会资本已积累了足够的经验和能力开始全面布局占领全国医疗市场。

1.2 并购的社会资本主体以医疗集团和医药企业为主

目前社会资本对于公立医院表现出了极大的兴趣，并纷纷采取行动，但收购成功的社会资本多为国内医疗集团和医药企业。国内医疗集团通过并购公立医院，将这些医院改制为医疗集团的分院或分部，不仅获取了公立医院优质的医疗资源，而且在短时间内增加了医疗集团的实力和规模，对于医疗集团争夺市场份额和可持续发展具有重要的战略意义。2016年凤凰医疗收购了湖北矿工医院集团等5家公立医院，北大医疗集团并购了枣庄市4家公立医院，都为这些医疗集团获得了极好的社会效益和经济效益。在国内医疗集团开始战略布局医疗市场的同时，制药企业也积极出动，据统计，目前80%的药品通过医院终端进行销售，并购公立医院不仅可以更好地打通医药“产业链”， 解决医药企业药品销售的下游环节，掌握药品销售的话语权，还可以增加医药企业的经营范围和业绩， 2016年海南海药收购了鄂钢医院等2家公立医院，康美药业收购了3家公立医院，这是受这一动因的驱使。

1.3 被并购的公立医院以二级医院和综合性医院居多

因利益、历史、体制等多重因素，兼并收购公立医院时，需要面临医院原有债务、退休与冗余人员安置、经费与财政补偿、资产评估与道德风险等问题，三级医院通常是中心城市的医疗中心，承担的职能较多，现金流较为稳定，其被并购的难度与风险较大，而由于地方政府普遍负债，政府财政资金难以支持区域性二级及以下医院，加之部分国有企业医院改制的需求，社会资本投资区域垄断地位的二级医院可操作性更强。另外在选择医院的类型时，尽管综合医院的投资规模、管理难度要大于专科医院，但综合性医院学科之间的相互的支持和医生团队的配合会大大提升医院的效率，这是医疗服务的核心竞争力，因此社会资本更倾向于综合性医院。据普华永道的统计数据，2016年公立医院并购数为31家，其中二级医院的并购量占比为48%，综合性医院占比62%。

2 社会资本并购公立医院的模式

2.1 整体并购

整体并购是指社会资本将目标医院的资产作为确定并购价格的基础,收购完成后政府完全退出而社会资本获得公立医院100%产权的并购行为。通常整体并购结束后,公立医院的性质由事业单位转为非营利性或营利性机构，不再设置人员编制，社会资本拥有公立医院的全部产权,社会资本可以在不受任何其他股东的干预下，根据自身情况对医院的经营活动进行改造或优势互补,这也正是整体并购的主要优势。但由于整体并购涉及的资金量较大,同时公立医院整体被社会资本买断还受到很多的限制,因而这种模式并购的难度较大，一般发生在政府大力助推医改的地区或者当地卫生系统影响力不强的二、三线城市。

2.2 投资控股并购

投资控股并购是指社会资本收购被并购公立医院的大部分股权以达到控股的并购行为。此种模式满足了社会资本控股公立医院的要求，一般由社会资本收购公立医院大部分股份，政府占一小部分，政府占股但通常不参与经营管理。与整体并购相比较，投资控股并购的优势在于社会资本能通过相对较少的资金就可以成为公立医院的控股股东,提高了资金的使用效率，其不足之处在于如果社会资本和其他股东如政府的合作不协调,往往给社会资本带来许多不便和成本[3]。投资控股并购由于政府并不完全退出，在一定程度上较容易被医院职工和社会所接受，是一种较为温和的并购，也是目前采用较多的模式。

2.3 先托管后收购股权

先托管后收购股权是指社会资本先对公立医院进行托管经营，托管期结束后再对医院进行产权改革，最终成为其控股股东。社会资本运用其管理的团队、经验在托管期内对公立医院的经营管理体制进行改进和改良，输入新的医疗服务理念和模式，提高经营业绩，为将来接收医院做一些铺垫准备[4]。在托管模式下，社会资本凭借少量的资金投入和管理能力、品牌效应等获得了对公立医院一定时期内的经营权，短期之内不涉及公立医院的产权变化，而且还有助于缓解公立医院的经营困境，一度是政府力推的模式，但这种模式对社会资本的运营能力提出了较高的要求，而且隐含较大的风险，托管期结束后能否收购成功还具有较大的不确定性。

3 优化社会资本并购公立医院行为的对策建议

3.1 制定社会资本准入和退出制度，引导优质的社会资本并购公立医院

资本的本质是逐利性,社会资本并购公立医院的最终目的是追求利润，其可能将被并购医院作为其医疗集团发展战略的一部分或是将其作为医药产业链的销售终端等，但这一目标的实现和患者的利益并不是完全矛盾的，社会资本的进入是否有利于公立医院的改革和医疗卫生服务市场的完善在一定程度取决于政府对这些资本运用和监管的水平。在社会资本并购公立医院之前，政府要对社会资本的资金规模和来源、从事医疗行业的资质和水平、抗风险能力进行全面评估，设定一定的准入门槛，排除劣质资本，引导优质优良的社会资本进入并购市场。此外,还应以市场机制“优胜劣汰”的原则设立社会资本的退出渠道[5],如果发现社会资本并购公立医院后医疗服务的数量和质量没有得到提升反而显著下降，这样的社会资本就应被淘汰出医疗市场，实施动态化的管理体制可以对社会资本的行为进行有效的约束，有助于整个医疗卫生服务市场的高效运行。

3.2 规范公立医院资产评估体系,减少并购过程中的国有资产流失

社会资本并购公立医院的一个重要问题是资产定价问题，如果公立医院的国有资产被转让、拍卖、收购、兼并，根据《中华人民共和国企业国有资产法》及其实施细则，必须对公立医院的国有资产进行确认和评估。为防止公立医院国有资产的价值在并购过程中被低估，需要建立健全科学合理的医院资产评估体系，由专业机构和人员遵照相关法律法规，依照相关程序，选择适当的价值评价方法，对资产价值进行评估，不仅要评估公立医院固定资产价值，更要注重无形资产的价值的核算，例如公立医院的土地使用权是政府无偿划拨,社会资本并购公立医院是否要考虑取得土地使用权的价值;其次，医院的品牌、诊疗水平、商标等也是收购时需要考虑的价格因素，如何综合衡量这些因素，公允确定对公立医院的资产价值，维护社会资本和公立医院及政府的共同利益，是公立医院并购中必须解决的问题。

3.3 优化政府的引导和监管行为，避免并购中的寻租行为与风险

在市场经济条件下,并购行为应由市场机制为主，政府作为市场的管理者,其任务应当是制定政策予以引导和监督。而从当前我国医院并购情况来看,政府的引导行为中有相当一部分行政干预的成分，例如政府往往推进社会资本去收购一些资不抵债、严重亏损的公立医院,而对优质公立医院的并购设置多重障碍，从而造成并购效率低。因此政府的行为要从直接行政干预转向以市场手段为主、行政为辅的有目标的引导和监督[6]。此外为了保证并购的有效性，政府要明确并购过程员工安置、资产处置、并购程序等问题作出明确规定,监督并购的医院行为，减少并购中的寻租行为和风险，尽可能地实现公益性和营利性的统一，为社会资本并购公立医院改制创造一个良好的制度环境。

3.4 重视医院并购后的资源整合，提高并购的效率和效果

社会资本并购公立医院是手段，实现医疗资源整合是目的。成功的医院并购可以使双方获得协同效应[7]，但是并购双方如果存在较大的摩擦可能会出现 1+1≤2 的情形，因此在并购中还要双方的资产、人力、技术、文化、信息系统等资源实现真正的整合，妥善高效处理整合中发生的冲突和矛盾，最大可能性地发挥整体资源的效率和效果[8]，进行并购后医院的长期可持续发展。因此在并购中要制定完善的整合计划，组建整合团队，与被并购公立医院相关人员进行有效积极的沟通，及时解决并购后发生的冲突，还不断提高并购后的医疗服务能力和管理能力，尽快实现业务整合、组织结构整合、管理整合、人事整合、市场整合、文化整合和战略整合等全方位的整合，最终提升并购后医院的核心竞争力。

[1] 李捷思.我国医院战略并购中价值评估研究[D].北京:对外经济贸易大学，2015.

[2] 王力扬.公立医院改制与投融资实务[M].上海:复旦大学出版社，2004.

[3] 叶青跃，杨杨，程鹏飞，等.公立医院改革中存在的问题及对策[J].医学与社会，2014，12(27)：54-56.

[4] 张曼婕,黄海，王嘉雯，等.凤凰医疗托管公立医院改革实践的探讨[J].中国医药导报，2016,13(21)：134-137.

[5] 严惠兰，许静静.社会资本办医的市场准入政策和退出机制研究[J].江苏卫生事业管理，2014,25(1):9-11.

[6] 惠文，吴华章.加快完善我国社会资本办医的基本策略研究[J].中国医院管理，2014，34(2)：4-5.

[7] 王李.民营医院并购模式：兼论并购的若干财务问题[J].中国卫生经济，2016,35(9)：80-82.

[8] 赵宁，范晶.公私合作制下公立医院改革IOT模式引论[J].中华医院管理杂志，2014，30(6)：419-421.