农药企业渠道管理问题如何“解决”？

□ 大连交通大学工商管理学院赵艳丰

上周针对农药行业市场竞争呈现新格局的形势下，S公司营销渠道管理出现的问题，笔者建议遵循“提升渠道快速反应”“提升渠道稳定程度”“提升渠道优势发展”三大思路，构建新型营销渠道体系。本周，笔者将继续为广大读者带来农药企业渠道管理问题的解决方案。

多种渠道模式共同发展

当前国内市场环境较复杂，使用单一营销渠道模式已不能适应多变的环境，因此S公司需运用多种渠道组合模式，将传统分销渠道与网络渠道充分融合，建立多元化营销渠道模式来进一步稳固市场。S公司销售终端在经营管理上依然很落后，必须通过建立真正的O2O业务模式，改变目前线下实体店受营业时间、店面位置、空间摆放等的限制，延伸实体店线上销售功能，让顾客享受全渠道、全天候随心购买体验，提升顾客的销售转化。

但在发展新渠道市场拓展时，也要兼顾其他渠道均衡发展，避免因发展新型渠道而影响其他传统渠道销售。目前国内各个区域经济发展水平与消费心理各不相同，农药企业应集中优质资源，包括资金、物流配送等优势，集中发展几个标杆市场。在市场经营过程中，对于产品的营销体系、地区促销、活动推广等进行有效总结，如有成功经验可及时在全国范围内推广。通过对标杆市场的建设，培养一支属于品牌厂商的营销团队，事后可安排全国各地代理商，进行统一管理、有效管控。

渠道结构扁平化

S公司需将渠道结构进行“压扁”，把当前渠道中总部营销公司、各子公司、经销商、代理商、分销商模式优化缩减，其中优质经销商需转变为代理商制。代理商可直接从总部营销公司进货，享受产品折扣更多，给予代理商利润空间更大，代理商与分销商利润可有明显提高。而子公司在所属销售区域内继续开拓新客户，做好代理商与分销商的营销支持与对消费者服务工作，提升客户对S公司品牌的满意度。

优质渠道商转型为代理商后，S公司需给予相应营销政策扶持，使代理商从原来售卖商品的角色转变成区域内农技专家顾问，给零售终端与消费者提供良好的产品咨询建议与服务支持。充分利用代理商在区域内的资金、物流等优势，更多地举办品牌宣讲、农药知识讲座、路演促销等市场活动来提高市场渗透率，使用代理商在当地人脉资源开拓新客，留存老客。

通过将渠道结构扁平化，营销渠道管理将逐步精细化、专业化。销售区域内终端门店由当地代理商管理与培育，终端供货与服务更及时，需要做产品活动时，S公司也可从全局层面调动产品顾问等资源协助子公司、代理商进行快速市场拓展。

渠道关系优化

渠道商对农药企业来说非常重要，渠道中各个成员都担负着企业使命与市场责任，与企业形成了一个利益联盟体。农药企业若能处理好与渠道商等成员间的关系，便可有效降低渠道运营成本，提高营销运作效率，减少渠道冲突的发生。

S公司在处理营销渠道成员间关系时，要将渠道中各个成员一视同仁，合理分配营销资源(如促销活动、营销费用、导购支持等)，与各个渠道商进行有效沟通协作。同时需要与渠道商相互依靠，增强彼此信任关系，让渠道商与终端门店将顾客信息及时准确地提供给S公司，从而可以使企业制定出更精准的营销策略。

加强对渠道成员的考核

对渠道成员进行有效考核，不仅是保障整个渠道体系良好运作的基础，也是对渠道商的激励与鞭策，进一步提高渠道商的积极性。S公司需要制定一套完备的渠道考核体系，使用合同等协议来约定渠道商的责任和义务，通过违规就要处罚的约定方式来约束。在协议签订后，需要派驻一线业务代表巡访各地市场，对渠道商的日常业务行为进行监督，如发现有违规操作当即上报管理层，根据违规的内容与类型由公司审计部门对其处罚。同时S公司也需要接受某个渠道商对其他成员的投诉，判明真相后进行考评与相应处罚。

如果渠道商在市场运营过程中符合营销制度规范，同时销售业绩完成情况较好，那么S公司应对其给予一定物质与资金激励，以此鼓励渠道商更好地配合S公司运营当地市场。激励的方法可以包括对渠道商进行品类的激励，即给予渠道商更多新品推广机会，在当地市场享受新品首先上市机遇；促销的激励，即通过对渠道商进行促销活动的支持，给予渠道商一定活动费用、产品与导购资源支持，帮助其完成地推、路演等现场促销活动，同时给予一定费用补贴。资金的激励，即帮助表现良好的渠道商予资金上的扶持，对现金周转遇到困难的渠道商可进行一定小额信贷支持服务，帮助渠道商渡过难关。

注重对渠道成员的培训

S公司必须重视对渠道商的培训和辅导工作，在培养出自己的优秀培训团队后及时对渠道商进行培训跟进，建设完善的培训体系。在培训筹备中，要考虑到各个渠道商素质会参差不齐，需要根据不同的成员制定相应合适的培训计划。重点是要培养渠道商的业务与服务人员，主要培养方向有产品专业知识，营销渠道管理经验，对销售业务的数据分析经验，与消费者的沟通经验，终端门店铺货与产品陈列相关知识，市场活动促销方案的制作，营销渠道的系统使用(渠道商管理系统、微信系统)，渠道商库存的管理办法。按照适应性原则来贯彻培训任务，使整个渠道成员与S公司保持业务与管理上的一致性。

总的来说，经过几个月对营销渠道的逐步优化，S公司的整体销售业绩开始逐渐好转，市场占有率在2018年第一季度见底后开始逐渐回升，整个渠道运营已趋于良性状态。以S公司的案例为戒，广大农药企业必须要重视起对营销渠道的管理，强化自身的核心竞争优势，使企业以健康可持续的发展动力屹立于市场潮头。