供给侧改革背景下优化民营企业内部控制体系建设研究

王方明

摘要：民营企业越来越重视内部控制体系的建立，但是也存在一些固有的问题，如员工的观念落后、缺乏管理与技能等，在供给侧改革大背景下，民营企业要根据自身问题，剖析原因，在原有内部控制的基础上，从转变思维、改善内部控制环境、企业采用有利于企业发展的财务管控模式、从财务向管理转化，以风险管理为导向流程梳理为基础关键控制活动为重点的建设方式，进一步优化内部控制建设，以使内部控制体系逐渐完善，起到提高企业经营活动的效果和效率，提升企业利润，促进地方和国家经济的发展。

关键词：供给侧改革；民营企业；内部控制；措施研究

一、内部控制存在问题

对于内部控制，这个名词大家都不陌生，热度逐渐递增，而且民营企业的管理者也越来越重视企业管理，纷纷建立内部控制体系，目前民营企业内控存在的突出问题主要表现以下四个方面。

一是员工观念落后，难以接受新的管理理念。

二是大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式。

三是企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触。

四是员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑。

二、原因剖析

（一）管理者对内部控制理解存在偏差。一说到内部控制建设，企业管理者普遍认为所有的地方都要实施，这并不适合于企业的所有层面，而现在民营企业，在内部控制建设过程中，全方位的实施内部控制，流程制度没有建立好，没有固化流程，开始实施内控，使得内部控制实施起来不接地气，员工不接受，甚至排斥，劳民伤财，没能起到真正提高经营活动的效果和效率。

（二）企业的控制环境参差不齐。每个企业的控制环境不同，对一个单位影响非常大，譬如一个单位的领导，是集权还是分权，制度流程不断变化，员工不知道什么制度是新的，什么制度是旧的，流程一遍一遍的梳理，非常混乱，内部控制流程没有固化就发生了变化，很难看到内部控制真正达到效果。

（三）企业所采用的管控模式不尽相同。大多数民营企业都是业务管控模式，业务管控模式是业务趋动所有相关部门事情的推进，业务一动，其他部门都动，带来的是管理部门的混乱。业务部门实现了目销售标，他们突破内部控制的自觉性最强，建立所有规章制度，都容易被他们破坏。有时大家看到有的企业收入在递增，利润也在递增，但看到的是表面繁荣，占有率规模在扩大，但是企业整体大而不强，缺乏管理，管理跟不上企业的发展速度，以至于给企业带来风险。如：广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产，主要原因：长期以来经营管理极其混乱，存在大量高息揽存、帐外经营、乱拆借、乱投资等违规经营活动。

（四）企业缺乏集成的信息系统。内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑。

（五）管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈。

现在大多数的民营企业都是老板一支笔，管控是要站到一定的高度，到底是管控谁。如果职能部门之间的工作效率低下，遇事相互扯皮，内部控制不接地气，员工有时认为管理者是胡说八道。民营企业中高层管理者的特征，越过中层管理者的职能直接管理下属，领导要求中层管理者深入到一线，企业就存在空心化现象，财务、人力资源所有都是分散性管理，到最后没有人拿内控当回事。

最终导致结果：内部控制就是控制，实际管理是实际管理，两者融合不进去，内部控制根本没有发挥它的真正作用。

三、优化内控管理体系建设的措施

在供给侧改革下，针对民营企业存在的现状和剖析其原因，民营企业如何优化内部控制体系建设，主要从以下几方面入手。

（一）领导和员工要不断转变思维观念，提高内控意识。内部控制只是基础层面上流程的管控，将流程固化后，锁定在每位员工身上，做到事前、事中、事后控制，有利于整个职能体系的建设和发展，内部控制要制度化、制度要流程化、流程要岗位化、岗位要责任化、责任要表单化、表单要固化到信息系统，同时还要提高企业信息化管理，将内部控制融合到企业的实际经营当中，尽而提高经营活动的效果和效率。避免在内部控制建设过程中，不断梳理制度流程，没有将流程固化，就又发生变化，员工不知道怎么做是正确的，内部控制实施起来不接地气，不被企业员工所接受，阻碍企业的发展。

（二）营造良好的内部控制环境。一是企业应当结合业务特点和內部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。企业应当通过编制内部管理手册，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确权责分配，正确行使职权；二是企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策，结合人力资源现状和未来需求预测，建立人力资源发展目标，制定人力资源总体规划和能力框架体系，优化人力资源整体布局，明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等管理要求，提高员工的素养和技能，实现人力资源的合理配置，全面提升企业核心竞争力；三是企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。

董事会和单位负责人要起到带头作用，良好的内部控制环境，有利于员工观念的转变，有利于流程不断的优化和升级，将经济活动和内部控制流程做到真正的融合。

（三）企业要采用有利于企业发展的财务管控模式。要提倡财务转型业财融合，财务要参与到企业实际经营活动当中，用财务专业知识去指导业务，避免风险，提高经营的效率和效果，为企业创造更大的效益。财务部门最容易实现流程化标准化，财务部门是最合规，更容易趋动其他部门实现流程标准化。

业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致：达到更高的效率（时间上）；提供更好的质量（质量上）；增强成本竞争力（成本上）；防范企业风险。endprint

（四）财务人员要从财务管理向企业管理转变。以“风险管理为导向、流程梳理为基础、关键控制活动为重点”的建设方式，将管理工作和制度流程化、显性化，关联风险和管控措施。最终建设成：可视监督型的内控管理体系、部门职能管理和流程管理相结合的矩阵型内控管理、找到重大风险点，制定管控措施，并将措施编进制度，形成风险与控制相结合的风险控制矩阵，强化“风险导向”的内控管理。

业务像河流，流程就像河道，而制度就是巩固河道的堤坝。由于以往企业的制度是由各个部门制定的，因而是离散的，分段的。我们梳理流程，就是把河道连续起来。整理制度，就是排查在河道中，缺失或重复的河堤，整改完善。部门职能管理是专业化管理模式，重在发挥专业化、规模效应优势；流程管理是业务目标管理模式，强调跨越部门的业务目标达成和运行效率的提升。

（五）加强企业资金支付管理。企业要保证资金支付的安全，财务部要规范资金支付流程，把资金支付流程分成几个重要环节。如以采购款支付为例，首先合同主办部门在规范的《资金支付申请单》中填写合同名称、支付条款、支付金额等信息，并后附合同、验收单据等。其次，合同主办部门经理、领导根据权限进行复核签字审批。最后，财务人员核对申请单审核程序、凭证及审批签字等内容是否完整、资金支付是否按合同约定执行。

财务部按照这个流程严格要求大家来执行，这就是过程管理。内控的本质就是基于过程管理的思想。防范的是程序性风险。

流程梳理的过程和重点就是还原内控的现状，用内控现状与合规要求进行对标、诊断，找出内控的缺陷和存在的风险，提出内控的整改意见，进而修改和完善内控手册，同时增补制度、明确人员权限、明确业务职责、优化表单，在实际的生产经营过程当中，将内控无缝的嵌入到业务经营活动当中，将内部控制建设和风险管理工作有机结合起来，避免职能交叉、资源浪费、重复劳动，降低企业管理成本，提高工作效率和效果。

四、结束语

在供给侧改革的大背景下，民营企业要拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案，根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立，在转变员工观念的基础上提高其素质及整个團队的技能，进一步优化内部控制体系建设，提高企业经营的效率和效果，提升企业利润的同时，促进地方和国家经济的发展。

（作者单位：哈尔滨秋林里道斯食品有限责任公司）endprint