团队构建：追求超越医学图书馆的灵感

Rikke Sarah Ogawa,MLIS,AHIP (D)，

Daling生物医学图书馆和科学与工程图书馆，加州大学洛杉矶分校图书馆科学用户服务部

在科学界，研究通常具有合作与跨科学特点，这种模式现在已被社会科学和人文领域采纳。在加州大学洛杉矶分校(University of Califonia, Los Angeles, UCLA)图书馆，最有成就感的部门是那些能够跨部门工作实现目标并推进图书馆使命的部门。不过，UCLA图书馆的公共服务部门目前仍是通过不同的大学图书馆副馆长向大学图书馆长汇报他们的工作进展情况。各专业馆以自己的方式进行研究辅助、给研究人员提供参考咨询服务和教学服务，进行馆藏建设，每个学科图书馆也是根据其馆藏情况开展工作。由于最成功的图书馆都是借鉴大型学术研究团体的合作与跨科学模式，所以我们认为重组UCLA图书馆公共服务部门势在必行。正是基于这种公认的需求，UCLA图书馆设立了用户服务部(user engagement division)。

1 构建团队的理由

我馆的高层领导审视我馆目前的结构后认为有必要对其进行改变，即重组我馆的公共服务部门。在创见同等水平的系统时，单个图书馆的工作方式造成大量的重复性活动，工作人员的精力耗费于平行体系中。很多图书馆员希望在整个生命研究周期中与我校教师合作开展新的服务；有些图书馆从事类似馆藏建设的馆员，正在想方设法应对新馆员培训、新资源谈判所面临的挑战。每个图书馆均设立了解答参考咨询相关问题的服务点，而且为这些服务点的工作人员制定了政策和工作程序。在这种环境下，UCLA图书馆从2015年开始制定其新的战略计划。

这个新战略计划由以下6部分内容构成：图书馆将在UCLA的生活中发挥明显的、重要的和有价值的作用；确保信息和资源的有效存取与利用；成为促进研究蓬勃发展的核心要素；成为教学创新的平台和助推器；构建参与和领导的浓厚文化氛围；为研究人员和师生提供成果产出的最佳环境[1]。由于使命的共同性和强调各层级领导力，该战略计划为UCLA图书馆公共服务部门的重组铺平了道路。用户服务部与8个公共服务部门和大学副馆长合作并由一个副馆长领导。公共服务部的首要任务是设计成功实施新战略计划的机构，以便应对图书馆可能面临的挑战，促进图书馆及其工作人员的成长。

2 构建团队的方法

在副馆长的指导下，我馆为用户服务部重新构建了由13 人组成的团队。参加这个团队的人必须符合我馆用户服务部应具备的3个条件之一：一是在新设立的科学用户服务部工作的图书馆员，二是与各用户服务部门(流通部、馆际互借部，专业馆藏建设部和国际研究部)建立服务关系的图书馆基金提供者，三是新战略计划中包含的服务项目(数据管理、教学和对外服务)参与者。该团队经过讨论和头脑风暴，提出了3点意见：用户服务部应成为一个新部门，并保留另外8个图书馆原有的功能；用户服务部可以组织跨部门的服务活动，图书馆及其工作人员可向任何图书馆的用户服务部主任汇报其工作进展情况；用户服务部可以将8个图书馆的用户服务部门整合为3个学科服务部，各部门的主任向副馆长汇报其工作进展情况。

为了对提出的不同方案进行评估，重新设计团队确定了2个具有挑战性的方案，每个方案都是根据图书馆的现有机构面临的共同问题提出的。新组建的团队分成3个小组，每个小组符合代表新构建团队中的一个，而且要认真思考上述2个具有挑战性的方案以及他们所代表的团队结构如何提高应对与决策、预算方案、通信联络、服务范围等相关挑战的能力。对不同方案的评估结果表明，在实施上述两个具有挑战性方案的过程中，必须解决好所有问题。不过，将学科与功能模型合成为矩阵报告式结构，不失为解决这些挑战性问题的一个难得机遇。

3 构建团队的形式

矩阵组织结构是项目管理学科的基本要素，它不但是大型组织机构决定领导活动的重要手段，而且是强化和集中对外项目团队高层管理者责任的重要手段[2]。新组建团队计划认为，对人员、经费预算、设备、学科服务进行监督仍旧是他们责无旁贷的任务；同时认为，在过去的组织机构工作中有过杰出贡献的同事可凭借他们的经验，推动团队向新的方向迈进，让他们自己朝着成为管理者的方向迈进。矩阵结构(图1)将使人们通过部门主任和副馆长的指导而具备职业领导技能的机会。我们发现，在这新建的机构中，有7类人或团队可以直接或间接地向副馆长汇报工作的进展情况。

图1职能团队的矩阵结构

3.1 部门主任(图1，左侧圆圈)

由专业学科馆员担任，其职责是监督和管理部门的图书馆员和职工，评议他们的工作业绩，管理经费的预算，制定学科领域的长期计划。部门主任向副馆长汇报工作进展情况，并且是用户服务领导理事会的会员。

3.2 职能团队负责人(图1，右侧圆圈)

由学科建设部的一名图书馆员担任，其一半的工作时间用于指导以下5个职能部门(馆藏建设部、对外服务部、研究辅助部、研究合作部和教学部)之一的运作。团队负责人需向大学副馆长汇报职能部门领导的工作情况(团队50%的工作量)，同时还需向部门主任汇报团队另外50%的职责相关(团队分工)工作。团队负责人在2年任期内要对其所负责的职能部门实施一个较为短期的目标。馆员需提出申请并通过面试才能参加负责人选拔。职能团队负责人是用户服务领导理事会的成员之一。

3.3 职能团队的成员

包括图书学科服务部的馆员和图书馆职工。他们从事的跨部门工作是其日常工作的一部分。职能团队的成员由自己决定在哪个职能部门工作，其任务是用20%的工作时间指导跨部门项目的实施，用80%的工作时间从事学科服务部的工作。职能团队的成员以职能团队学科服务部成员的身份，发挥其双向交流的作用。由于职能团队成员扮演的是双向交流角色，并且要用其20%的工作时间指导跨部门项目的实施，所以评议每位职能团队成员的工作业绩时，都要写成书面评语。

3.4 咨询服务部的成员

包括相关部门的馆员和图书馆的职工，他们可以随时从职能团队调来承担咨询服务活动。由于有些图书馆的公共服务部和职能部门是向另一位大学助理图书馆员汇报工作进展情况，所以及时统一安排他们的工作就显得特别重要。咨询服务部的成员可根据相关小组的目标和讨论题目，决定是否参加职能团队，在时间安排上也不必和职能团队的完全一样。

3.5 用户服务领导理事会

是由职能团队负责人和直接向副馆长汇报工作的部门主任组成的一个团体。在讨论相关新部门的政策时，用户服务领导理事会的所有会员享有相同的发言权。职能团队负责人的任务是布置优先服务的事项，与基金提供者一起商讨和决定咨询服务部的方向，调整职能部门和其他部门的需求。职能团队领导小组的另一项任务是创建领导艺术和跨图书馆服务工作的文化氛围。

3.6 职能团队

由学科服务部成员和一名职能团队负责人构成，其任务是指导图书馆几个职能部门(馆藏建设部、对外服务部、研究辅助部(即过去的参考咨询部)、研究合作部及研究生命周期图书馆服务部、教学部)中某个部门开展工作的方式方法，决定服务的优先项目和各职能部门的指导政策。

3.7 学科服务部

是由图书馆各部门小组构成的，其组织结构比较松散，由各部门的主任担任组长。学科服务部的任务是促进职能团队的成员就某项特定研究和某个学科的教育方法提出建议，并提供支持该学科需求的服务。

4 创建矩阵的挑战与机会

确定任务后，战略计划制定团队便开始审查原战略计划的修改方案，并且希望设立一个能有效解决问题和增加领导机会的新机构。为了使这个新机构能充分发挥其职能作用，领导需要和那些拥有财权与监督权的人以及各职能部门主管共同承担新机构充分发挥其职能作用的责任，解决与决策相关的文化变革和交流问题是其最主要的任务。在部门主任和团队队长面试时，所有候选者都要回答有关团队队长领导能力与领导艺术的问题，以及采用什么方法才能实施这一新领导模式的问题。另外，创建坚实的合作文化氛围是用户服务领导理事会开展的一项新活动，其目的是建立明细的工作规范——与团队一起工作的细则[3]。

另外一个挑战是创建组织机构的文化氛围，这是该组织机构所有成员所期待的一种领导艺术。各部门主任和副馆长推动了其单位内文化变革原则的制定，确定了定期召开会议讨论不同机构的职责、期待的文化氛围和所有团队成员期待的领导艺术的时间，从而使图书馆向着这一新的方向迈进。作为职能团队的一部分，该组织机构将获得在大型学术图书馆开发领导和项目管理艺术的机会。职能团队负责人在其两年任期内，可以允许其下属检验其领导能力和领导艺术。职能团队负责人在其两年任期到期之时，将宣布团队其他成员可以参选下一届负责人。因此，某个团队领导成员结束其在某个职能部门的任期后，完全可以参选另一职能部门的领导，从而积累更多资深管理者的经验。

矩阵结构的偏移为图书馆提供了机遇与活力。在有成就感的用户服务部领导中，其全新观念在实施新战略计划后的第一季度就大大地提升了用户服务部的服务水平。图书馆员工对开展此项工作的态度非常积极，对每天的活动产生了浓厚的兴趣，而且希望承担更多的责任。职能团队的队长和其他部门领导发现，越来越多的图书馆馆员和职工的工作积极性(影响组织机构变化的情感与体力)提高了，因为他们认为通过职能部门矩阵偏移和共享领导艺术模型，能使他们开展他们提出的各种新活动。

对组织结构的重新设计进行完全公正和客观的评价还为时过早。不过，其早期经验告诉我们，在变革文化方面，已经成功地实现了部分目标。我们将继续对重组矩阵结构进行评估和调整图书馆的战略计划。就我们未来的组织结构而言，根据学术界的工作方式，实施跨学科合作和改进领导艺术是我们要重视和解决的主要问题。