关于房地产企业财务内部管控转型升级的探讨

朱丽娟

（重庆建工集团房地产开发有限公司，重庆401122）

1 引言

当前背景下，传统的常规运作模式已不适应标准化、规模化、区域化的企业发展需求。传统的常规财务会计职能和运作模式也考验着企业的财务管控能力。基于此，本文面向传统的常规财务运作模式，梳理财务组织的权责和流程，做出相应的财务组织调整和变化，以促进财务管控模式积极转型升级。

2 顶层设计：构建财务内部管控的组织体系

不管集团、区域公司、项目怎么设置分级管理体系，不管决策权集中还是下放，财务内部管控组织体系的构建都必须坚持以实现财务管理目标为原则，在企业规模增长和组织创新上进行财务管控体系的优化和配套。

2.1 设置逻辑

以房地产企业战略选择和发展方向为基石，秉持财务会计的监督职能，财务内部管控组织体系设置两条线：即财务集约式管控线和财务项目运营管控线。强调财务管理职能向决策层和业务层分解，强调财务集约式管理和财务项目运营管理并行，形成完整的财务组织结构协作和业务管控体系，最大化整合资金资源、最大化利用品牌优势，最终达到实现经济规模和效益双增长的目的。

2.2 主要职能

①财务集约式管控线：主要职能是集团总部整体战略把控与组织、整体资源统筹与协调。一是掌握并有效地运用市场融资工具，通过集团优势低成本、低风险地融资，优化企业负债结构，提升资金储备和周转的能力。二是利用好品牌效应，吃透税收政策和落实政策优惠。三是制定好权责和流程管控标准，作好财务关键事件和核心风险点的监控及指导，化解整体财务风险。四是对企业战略选择和发展方向提供决策支撑，形成可持续发展。②财务项目运营管控线，主要职能是财务项目运营全过程的把控。一是从项目（并购）决策财务指标测算到项目全周期动态成本的管控，预知收益指导项目决策。二是建立和实践项目投资收益过程跟踪体系，实施项目动态监控，保证项目利润增长。三是以项目前期设计及报建、开发建设、营销及后期物业管理四个阶段的目标成本控制为主，沉淀项目成本数据，建立企业成本数据样本。③第三方合作开发时，区域、城市公司布局时或项目快速扩张时，财务管控体系从总部决策到项目执行落地，从职责划分到监督管理，都有一个大的内部管控划分标准。财务集约式管控可做好组织结构变化和调整的应对措施，财务项目管控体系可不断复制、随机应变[1]。

3 过程管控：构建财务内部管控的指标体系

3.1 指标设置及应用

3.1.1 财务集约式管控线

主要负责拓展新的融资渠道和资产运营、区域布局、股权并购、激励机制设置等方面提供财务指标决策支持。行使最高层级财务决策权，不断提高企业投资收益率和资金使用效果。

①集结整合资源，通过对全集团拟开发及正在开发的不同规模、不同业态、不同现金流及不同预期收益的各项目进行统筹安排及综合考虑，充分调研各项目在一二三线城市的市场定位、市场需求及市场接受度，通过调研在合理统筹安排资金的情况下，在一二三线城市，针对产品的畅销程度和利润率高的区域侧重进行选择及销售。②界定规则，搭建投拓模板框架。在企业运行和资产运营中制定投资拓展的模板框架并优化财务管控流程标准，如对税费、费用分摊口径的规则界定。

从企业整体目标和项目收益目标来驱动财务管理和其他各职能部门、生产环节的横向协作以及财务专业线条纵向的上下协同。比如并购拿地，不仅仅只关注收购拿地事项本身，更多地应从收益视角了解收购拿地之后的开发、销售及税务整体筹划。从收益视角去考量和处理，并购拿地应从整体的开发环节选择资产收购还是股权收购。产品业态划分应在其他职能部门、生产环节协作的同时，也需考量土地增值税的变量影响。针对产品本身，资金的使用和税筹选择也是不一样的。

3.1.2 财务项目运营管控线

主要负责对项目分阶段分业态核心指标的模拟测算，行使区域层级或业务层级的财务决策权。

①分阶段分业态模拟测算。项目拿地时、启动时、方案形成时、施工图出图时、预售时五个阶段形成多版本的融资和税费模拟测算，并分物业形态前置税费和资金筹划，提供最优化的项目方案决策。②项目收益核心指标测算。其核心指标为销售利润率（静态指标）和内部收益率IRR（动态指标），财务项目运营主要是利润预测和现金流量预算，以项目现金流测算，流转税测算，土地增值税和土地使用税、印花税的测算为基础，结合其他部门的土地费用、建安成本、勘察设计以及销售回款测算等关键指标数据形成项目投资模拟测算经营评价指标。

财务环节具体关注以下指标：

资金安全：资金占用峰值、资金安全预警、现金流回正等。

经营分析：存货结构分析，费用效率、认购达成率、销售达成率、回款达成率、利润达成率等。

3.2 财务对收益指标全过程执行跟踪

①财务集约式管控线：对整体资金使用效率、净资产收益率、投资收益和回报的管控。②财务项目运营管控线：从项目拿地财务指标测算到项目全周期成本的管控。通过销售及成本软件可清晰地看到各项目的分阶段分业态的目标成本、动态调整成本、规划余量、合同执行情况等成本管理的内容，也可清晰地看到销售的定价、折扣、签约、回款等销售管理的内容。

4 风险管控：针对影响收益的关键事件进行敏感性分析

4.1 财务集约式管控线

①梳理影响收益的关键事件和时间点，出台应急规范框架标准，形成清晰的脉络、项目数据规则及更新机制。②建立关键事件的协调机制。如基于预期收益目标协调各部门进行数据共享，化解财务风险，防止企业陷入预期收益损失或现金流不足以支持资金成本的局面出现。③防范投资、融资、经营活动现金流的异动。调整整体负债结构，把控市场节奏，注重整体现金流与整体盈利水平的平衡，强化现金流管理保障财务安全。

4.2 财务项目运营管控线

①对项目关键节点进行敏感性分析。对影响项目收益的重大关键节点如销售价格规划与调整、目标成本的调整、产品销售进度的调整等执行应急规范，执行审批流程标准，并对实际收益重新进行测算和分析，比对与预期目标收益的差异，揭示利润损失的关键点，提供业务部门所需论证平衡的数据依据。②加快按揭款的回收和现金流管理工作，关注项目经营活动现金流的异动。

5 结语

在目前更加严厉的宏观调控下，特别是限价销售+租售并举（要求自持）政策下，收益指标和现金流已成为企业核心竞争力。基于此，现代财务内部管控必须要有清晰的脉络，过程中管控必须有最新的动态数据、指标，风险管控必须有关键节点、关键时间的防范机制，更离不开适应企业内部管理需求的财务团队。