大数据时代集团财务共享问题探讨

黄文剑

（中国广核电力股份有限公司，广东 深圳 518124）

1 引言

近年，随着我国经济的高速发展以及科学技术的不断进步，我国央企、地方国企和民营企业均得到了迅猛的发展，很多企业均通过业务多元化、在全球范围内开设分子公司方式来实现企业的快速扩张，传统财务管理模式已经开始制约企业的发展，建立更加高效、先进的财务管理方式显得尤为迫切，因此，集团财务共享管理模式应运而生。

2 财务共享服务的概述

集团财务共享是在大数据时代下新兴的集团财务管理模式，其通过将集团各分子公司财务工作中有共性、重复性，标准化的业务进行有机整合，集中到一个全新的自动化或半自动化的业务平台进行集中管控、核算和支付等。其核心是将集团的财务工作进行专业分层，细化分工，通过财务标准化推动业务标准化，进而使得财务业务能够相互融合，进而弥补传统财务模式的不足，打破地域性限制，使得企业集团的财务管理能够向低风险、低成本、精益化、专业化的方向发展，有效促进集团企业的快速扩张、持久发展，提高企业集团的财务管理水平。

3 大数据时代集团财务共享实施的影响因素

3.1 集团财务共享中心的目标和定位

集团财务共享的目标和定位至关重要，决定集团财务共享的成败，目前成熟的财务共享中心目标定位主要有如下几类，一类是管控中心，目的是通过集中管控，降低财务风险；一类是服务中心，通过提升业务处理质量效率，提高业务人员满意度；一类是大数据中心，通过财务共享掌握的数据实现多维度多角度的财务业务分析；一类是人才培养中心，通过共享中心接触的业务面广的特点，实现财务人才的快速培养。企业应结合自身的特点制定适宜的目标和定位。

3.2 共享单位的支持和配合

财务共享后，相关的业务在共享中心统一操作和管理，规范性和统一性得到了保障，但对共享单位的高管或外部股东来说，财务数据的可控性降低，财务共享实施过程可能会遭到共享单位高管和外部股东的抵抗，应事先做好沟通和澄清，取得对方的支持和配合。

3.3 共享单位财务人员安置

财务共享之后，相关的业务归集到共享平台处理后，原单位的财务人员如何安置应预先制定方案，避免劳资纠纷，影响共享实施。安置方式可以考虑调整到其他财务岗位、调动到共享中心继续开展原业务、辞退等方式。

3.4 集团共享中心办公地点选择

集团财务共享中心的办公地点选择受公司的经济效益性、经营现状、公司规模及分布情况、职工的职业素养、财务人员的薪资待遇以及集团的硬件设施等各要求的影响，选择合理与否直接影响财务共享成本、财务共享的有效实施和财务共享目标的实现。因此，对集团财务共享中心办公地点的选择要结合集团的实际情况进行充分的调研和论证，避免盲目选择。

3.5 集团财务共享中心组织机构设置

集团对财务共享中心建立时，应首先对集团内部的财务工作进行分层，重新进行业务分工，梳理业务流程，分离不相容岗位，根据业务类型设置相应业务模块或业务处，比如可以设置扫描归档模块、核算模块、支付模块、系统支持模块、报告编制模块、政策研究模块、稽核审计模块等，而对于每一个模块又可以根据业务需要进一步细分，从而实现共享业务有序开展，提供财务管理质量、效率和业务人员满意度。

3.6 信息技术水平

集团实现财务共享管理模式的基础是建立统一完善的信息流系统，通过该系统来实现财务共享的风险管控、业务处理等智能化。这就要求共享前需搭建完善的信息系统平台，同时需要把该信息平台拓展到各个纳入共享的公司。具体应该搭建什么系统、如何搭建在下文进行探讨。

4 大数据时代集团财务共享的实施策略

4.1 推行业务标准化

集团的高速发展会导致各分子公司的制度规范建设水平和执行力度参差不齐，财务共享中心应加强各公司制度、规范的梳理和统一，将先进的管理经验和管理制度推广到各公司，从而促进各公司的管理水平提升。

4.2 搭建一体化的信息系统平台

在当前高度发达的网络信息技术的支持下，通过搭建信息平台一方面能够打破地域性的限制，使得集团财务共享可以扩展到全国乃至全世界各地；另一方面通过系统的智能性，能有效提高业务处理质量和效率，比如手工做一笔会计凭证需要3～5min，而通过系统只需3～5s钟即可完成；同时通过系统逻辑的后台设置，可以实现系统自动管控业务风险，比如通过系统控制错误支付的风险等。

可以通过搭建如下系统来配合财务共享实施。首先应当搭建电子扫描系统，通过该系统可以把纸质单据变成电子影像，从而解决跨地域的纸质附件传递问题；其次应当搭建电子审批系统，通过该系统，可以实现无纸化审批及相应管理控制，比如标准控制、预算控制等，也可以实现业务智能化，如流程自动流转、凭证自动记账等；再次可以搭建网银支付系统，通过该系统可以实现自动支付等；再次可以搭建统一的账务处理系统，通过该系统可以实现集成记账等功能；最后可以搭建报表及财务数据分析系统，可以实现报表和财务分析报告的自动出具。同时可以在上述系统间建立接口，实现系统间的联动，比如在电子影像系统和电子审批系统间建立接口，附件扫描后可以马上同步到审批流；电子审批系统和账务处理系统之间建立接口，可以通过审批流实现自动记账；电子审批系统和网银系统之间建立接口，可以自动把支付信息传输到网银支付系统，避免出纳手工录入，实现自动支付；在账务处理系统和报表及财务数据分析系统之间建立接口，可以通过从账务系统取数从而实现报表和分析报告的自动出具。

搭建系统平台能有效促进财务共享实施，但需关注系统的稳定性和系统逻辑设置的正确性，应组建专业的团队来进行系统维护和优化，以保证系统安全、高效运行。

4.3 加强集团财务共享的核心业务管理

实施财务共享后，应加强核心业务管理。首先进行业务梳理，通过业务风险程度和业务重要性等角度识别出核心业务和普通业务。对于核心业务，应分析核心关注点，采用相应措施达到管控目的，比如合同支付业务涉及的支付金额大，错付风险高，属于核心业务，容易出现问题的核心关注点是合同的签署、执行和支付，共享实施时应有针对性的制定控制措施。而对于部分同质性高、业务简单、风险低的业务，可以考虑业务外包给第三方来处理，或者雇佣劳务人员来处理，从而降低人力成本。

4.4 建设大数据分析中心

集团财务共享后，共享中心数据库可以存储各成员公司的所有财务相关数据，通过在该数据库和业务系统之间建立接口可以实现业务数据和财务数据的匹配关联，从而可以实现贯通业务和财务的大数据分析。比如与商旅系统关联可以设定最佳出差行程和最经济的出行方式；通过与供应商系统、物资管理系统关联可以实现最佳库存、筛选出最经济的采购方式和最佳供应商等。通过大数据库也可以实现各成员公司的对标和同行业对标，还可以根据决策需要通过云计算随时提供各项数据以供决策使用。

5 结论

综上所述，大数据时代的集团财务共享深受共享定位、被共享公司的配合程度、被共享公司的会计人员安置、共享地点选择、共享组织机构设置、信息技术水平等因素的影响；同时若要有效实施集团财务共享，达到财务共享的各项目标，体现财务共享模式的优越性，则需不断推向业务标准化，搭建一体化集团财务共享信息系统，加强集团财务共享工作的核心业务管理和实现大数据分析。通过不断的探索和改进，找到最适宜本公司财务发展的模式，提高集团整体财务管理水平，促进企业的长期发展。