公司治理中的“道德风险”

陈彩虹

公司治理中的“道德风险”问题，其核心所在，简单地讲，不是“占人便宜”就是“损人利己”。虽然说，“风险”只是指实际负面结果的一种可能性，如“财务风险”，仅仅表示可能会出现、也可能不会出现的财务实际损失，然而，“道德风险”却预示人们产生失德行为具有相当程度的确定性，或者说，失德是大概率事件。当人们谈及“道德风险”时，在大多数情况下，也就预计了一定会出现某种“不道德”的行为。那么，在公司治理中，究竟是什么会引起人们做出道德方面的负面选择呢？

观察表明，公司治理中的“道德风险”主要来自两个方面。一个方面是来自公司固有的组织架构，如业务条线、管理层级、部门或单元的设置划分等，它们分列出来了公司内部相对独立的一个个“小集体”。这种“小集体”终究是有自身独立利益所在的，一旦跨越条线、层级和部门的合作事项出现，某些“小集体”就可能在付出有限的情况下，获得较多的好处，实际“占了便宜”。通常而言，“占人便宜”会分“有意”和“无意”两种——前者涉及道德而后者纯属意外，“占人便宜”的动机是有是无，便成了问题的关键。有意思的是，公司治理中“有意占便宜”的事情，是经常发生的，也很容易看得出来，这类“道德风险”并不难判断。更有意味的是，因占的大多是“小便宜”，通常情况下，治理各方并不特别在意。

在固有组织架构之下的“损人利己”之为，也是时有发生的。不过，由于“损人”而始，“利己”而终，包含了恶意的算计和行为，其“损人”的过程就很难把握得住信息不外泄；而且，这类“道德风险”对于公司治理的整体目标，有着非常明显的负面效应，为治理各方所难以容忍，因此，“损人利己”的事情在一个正常运转的公司里，并不多见。尽管如此，这类“道德风险”却不能不高度关注，一旦它成势，演化出公司运转中的实际问题，那将是具有强烈负面冲击性的，甚至于具有毁灭性。

“道德风险”的另一个方面来源，是体制和机制的变化或调整。在某种既定的运行体制和机制下，一家公司经过多年的内在博弈、磨合和相互适应，通常会达到整个公司一种累积型的“均衡”，各种治理的矛盾相对平缓和有序；而且，由于内部机构与机构、人与人之间的相互熟悉，导致程度较高的机构和人际关系的“透明”，“道德风险”容易识别而趋于最小化。然而，一旦体制和机制发生变化或调整，旧有的“均衡”被打破，相应地又会出现一些新的信息源和信息通道，形成某些信息壁垒；特别地，是原有的利益格局发生较大变化，驱动了新的利益博弈，“道德风险”便随之而来。细心观察一家公司的运行会发现，体制和机制变革时期，常常就是“道德风险”出现的高峰期。在严重的情况下，许多的体制和机制变革最后无法完成，大多就阻滞在一些“道德风险”最后转化为实际负面的冲击之上。

基于新的利益博弈，又有信息不对称的环境，加上各种博弈力量对比在发生变化，在体制和机制变革时，“损人利己”的“道德风险”就必定是最主要的表现形式。通过对许多公司的案例综合分析，事情的确如此。这也就解释了，为什么任何一次公司体制和机制的变革，特别是那种“伤筋动骨”的改革，总是要付出较大的成本代价；而且，体制和机制变革总是会有反反复复的过程。

上述关于“道德风险”源起的两个方面，很明显，是属于外部的“外因”条件。当我们将视线转向“内因”，即驱动“道德风险”产生的人的心智因素时，人性中某些本原性的规定，就凸显出来。这便是所谓的“人是自利的”或“人是经济理性的”（尚存争议）一类说法，它们在“外因”具备时，就会蠢蠢欲动或是大显身手，将外部条件转化成自我的利益获取。如果说，我们将“人是自利的”看成是人性中无可厚非的本质规定，那么，利用任何的外部因素来为自己获利，也就无可指责。相应地，“道德风险”以及由此而带来的利益，就再正常不过了。即使是我们所说的“损人利己”，“利己”的自然合理性，也就决定了“损人”不过是利用外部条件的一种利益实现方式而已，如果说那是“不道德”的，那也只能认为是外部条件“不道德”而非采取行动者的人。按此说法，“道德风险”在某种意义上，根本就不算是一个合理的命题。在这里，我们遇到了“道德风险”的难题。

这个难题从学术的角度来讲，迄今也没有一致的答案。问题的关键在于，这里存在着人性本质规定和人的社会行为规范之间的直接冲突——认定人性天然规定“利己”的合理，那么，人出现任何“失德”之事，不关乎人，而仅仅是社会行为规范等不合理的问题；相反，认定社会行为规范合理，人出现任何“失德”之事，那必定是人性天然规定就有“错误”。这个难题的实践困惑在于，两相矛盾之下，当遇到“道德”或“道德风险”实际问题时，我们究竟是应当去调整社会行为规范和外部条件，还是努力去改造人性？从人类社会的历史来看，这样两种选择都实践过，现在也仍然在实践之中。只是我们没有经常下意识地去思考而已。

从公司治理来看，作为社会组织的公司，其存在和可持续发展的重要基础，就是它的制度规范，因此，即使我们尊重人的“自利”本性，公司的制度规范毫无疑问是第一位的，人性的基本规定必须受到约束而服从于公司的要求。“占人便宜”也好，“损人利己”也罢，由于它们有悖于公司整体的利益，违反了公司治理的基本规范，甚至可能危及公司的生存，这样的“道德风险”在公司治理中，是必须努力去消除的。换言之，公司存在和发展的基本目标，容不得这些内部互相抵消、损伤和动摇根基的负面能量。

然而，人性在“自利”方面的顽固，在公司治理中，只要外部的“外因”出现，就必定存在“道德风险”的问题。我们只能对引起它的“外因”下手，还是有可能痛下决心去尝试改造人性的“自利”规定，从而将“道德风险”驱逐出去？

公司治理的实践给予了我们某种有益的答案。在“道德风险”的应对问题上，许多公司倾向于根据不同的外部条件，进行不同的治理选择。

鉴于公司固有的组织架构具有不可消除的自然性，即任何公司都必定会有业务条线、层级和部门或单元的设置，由此而来的“道德风险”不可能通过取消内部组织来避免，许多公司就从人性的“内因”入手，采取“企业文化”或“企业精神”的正面渲染，制定出道德行为准则，提升所有内部组织和个人的公司整体利益观，并给予优秀的组织、个人以“道德模范”的精神和物质激励，在张扬“非自利”的人性光辉中，将“占人便宜”的“道德风险”挤压到极小的空间；与此同时，一旦发现有“损人利己”的苗头，毫不留情地露头即压，防止演化成实际的“损人”之势，带来公司治理较大面积的负面影响。应当说，这种尝试去进行人性改造的“企业文化”之为，虽然“润物细无声”，实际的效果是值得称道的。看看那些发展得很好的公司，几乎无一例外地具有非常优秀的“企业文化”。

对于体制和机制变革引发的“道德风险”，治理的重点则放在考量这种变革是否现实可行之上，即通过合适的变革范围、时机和节奏的确定，尽量不去激起新的失德行为产生。换句话说，治理者必须严格地把握这种变革，看其是不是建立在充分了解公司“痛处”的基础上，条件是不是成熟，操作是不是成本可控；或者说，变革是采取渐进式的改良好些，还是“推倒重来”另起炉灶的革命更佳。通常而言，有了这样对变革设计、结构和程序的充分审视，变革的“度”就能够顺势生成，确保变革解决公司突出问题的同时，不会制造“道德风险”的副产品。颇具意义的是，这种从“外因”来着手治理“道德风险”的选择，始终在告诉我们一个重要的道理：适度的公司变革是好事，过度的变革则一定不是好事。