浅谈建筑企业管理存在的问题与研究对策

李科红

中国水利水电第五工程局路桥分局，四川成都 610000

建筑企业管理特指建筑企业为了实现既定的目标，根据本组织的特性与运营规律，在特定的条件与特殊环境下，充分利用本企业所拥有的各种资源所进行的计划、决策、组织、协调、领导、激励和控制等一系列工作的总称。提高建筑企业管理水平有助于降低企业生产成本，规避企业投资风险，促进企业长远发展。然而，当前建筑企业管理工作中存在工作人员的管理意识不足、管理制度缺乏健全性、企业管理战略相对落后等三大问题。本文将在简论这三种问题的同时从加强企业管理者的管理技能，完善企业管理机制和创新企业管理战略等三个方面来浅谈解决对策。

1 建筑企业管理存在的问题

目前，建筑企业管理工作中存在三大问题，分别是工作人员的管理意识不足、管理制度缺乏健全性、企业管理战略相对落后。其中，工作人员特指企业管理者，他们是企业管理活动的主体，其主要职责是制定整个企业或者分支机构的目标，并创造出良好的工作环境，通过协调他人活动来实现建筑企业的既定目标。可实际上，有不少管理者的管理技能偏低，管理意识有待提升，不能履行自身职责。其次，当前的建筑企业管理制度并不健全，普遍存在工作人员权责不清现象，制度内容不够细致，导致管理制度缺乏执行力与可操作性。另外，有不少中小型建筑企业管理战略相对落后，不能针对本组织未来发展制定整体规划，没有特别明确的目标，很难帮助企业维持并扩大市场竞争优势。

2 解决对策

2.1 加强企业管理者的管理技能

企业管理者是建筑企业组织的重要成员，建筑企业应明确管理者的工作职责与操作者不同，操作者（opreator）只是直接从事某项工作或者任务，不具有监督其他人的职责的员工；管理者（manager）是指挥别人工作的人，他们处于操作者之上的组织层中。目前，企业管理人员按层级可以分为三个层次，分别是基层管理者、中层管理者和高层管理者。其中，基层管理者（firstline manager）是最底层的管理人员，他们管理着操作者（对建筑企业来讲，操作者多属于施工人员）所从事的工作。在企业中，这样的基层管理人员通常被称作领班、主管或者工长等；中层管理者（middle manager）包括所有处于基层和高层管理者之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，职位可能是部门经理、项目主管、工厂厂长或者事业部经理等；处于和接近企业组织顶层的是高层管理者（top manager），他们承担着制定重大决策、为整个组织制定战略计划和目标的责任。他们的职位大多是董事长、总经理、总裁、管理董事、首席运营官或者董事会主席等。不同层次的管理者在管理职能上存在明显的差异。各个层次的管理者都要从事计划、组织、领导和控制职能，但是他们在管理职能实践的重点、依据的信息、占用的时间和对建筑企业组织的影响上均存在差异。一般情况下，高层管理者在计划和控制职能领域所花费的时间远远多于基层管理人员，而基层管理者在领导职能上所耗费的时间要多于高层管理人员。即使是同一职能工作，不同层次的管理人员从事的管理工作的内涵也有所不同，因此，建筑企业及其管理人员不能忽视这一点。

另一方面，建筑企业应定期加强和培训管理人员的职业技能，作为管理者，也需要不断提高自身的技术技能、人际技能和概念技能，明确这三种技能素质的内涵。所谓的“技术技能”（technical skill）是指熟悉和精通某种特定领域的知识，如工程、计算机、财务、设计或者开发项目等。特别对于基层管理者来讲，这些技能非常重要，因为他们直接管理操作者，经常需要处理操作者所从事的工作。即使管理者不是非常专业的技术人员，也必须具备足够的技术知识和技能，方能卓有成效地指导操作人员做好操作性工作、组织任务以及把工作小组的需要传达给其他小组；人际技能（human skill）是指有效处理人际关系的能力，即理解他人并与他人非常友好相处公事的能力，主要包括领导能力、影响能力和协调能力，这些技能对于各个层次的管理者来讲都是必备的；概念技能（conceptual skill）是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。具有概念技能的管理者方能深刻识别组织中的问题，制定有效的行动方案并予以实施。对于高层管理者来讲，概念技能更为重要，掌握了这一技能方能把握组织各部门之间的关系，正确行使管理职能，清晰地认知企业组织外部的环境，确保本企业能够适应动态环境并获得良好的发展。

2.2 完善企业管理机制

顺应市场经济发展趋势，走现代企业发展之路，首先要重新构建建筑企业管理机制，量化企业管理内容，组建高层管理决策部门，发挥中层管理的连接作用，融合“以人为本”理念，鼓励基层工作者勇于针对企业管理工作提出建议。其次，建筑企业应根据管理活动目标，制定经济计划，明确“做什么”、“为什么做”、“何时做”、“何地做”、“谁去做”和“如何做”，其中，“做什么”是要指明企业管理活动的具体任务和要求，并确定重点；“为什么做”是要明确本次运营管理活动的原因和目标；“何时做”是规定企业管理活动中规定的各项工作的起始时间与完成时间，对时间的控制是加强企业管理，提升经济利润的重要内容；“何地做”主要是规定企业运营管理活动的实施场地与场所，了解企业管理执行工作的环境条件与限制因素，这样能够合理安排管理活动计划实施的空间组织与布局；“谁去做”是确保工作人员权责分明的基础，即明确企业管理活动有哪些部门和人员管理，以及如何做好各部门与各员工之间的任务衔接；“如何做”特指制定实施企业管理方案的具体措施、政策和规则。

2.3 创新企业管理战略

战略管理对建筑企业的未来发展与整体决策规划具有重要的决定性作用，因此，管理战略的制定以及管理过程都必须符合现代企业管理发展趋势。创新企业管理战略，首先要分析企业管理环境，做好战略选择与评价工作。另一方面，管理者应重视充分发挥企业管理战略控制的作用，确保现代企业管理战略的顺利实施，并根据结果来合理调整管理战略。

除此之外，管理决策在企业战略管理活动中居于核心地位，并贯穿于企业管理活动的整个过程之中。无论是计划、组织、领导还是控制活动，都要先明确所要解决的问题是什么、需要达到什么样的目的、采用何种方法、如何去做、怎样去做等一系列问题，而这些问题都需要运用正确的经济决策来解决。因此，企业管理者必须重视优化管理决策制度，使管理决策与现代企业管理发展新趋势接轨。组建现代化管理决策制度，理应严格遵循和执行经济决策程序。从企业发展趋势来看，管理决策活动分为六步流程，分别是发现问题、确定目标、拟定备选方案、确定方案、实施方案、检查与评估等。其中，发现问题中的“问题”是指那些有可能与决策结果产生偏离的问题。发现问题就是要确定管理决策的对象，它是决策的起点，一切管理决策都是从发现问题开始的。企业管理者所面临的问题各不相同，有需要立即采取行动的危机性问题，也有非危机性问题，还有机遇稍纵即逝的机会性问题等。面对错综复杂的问题，管理者要集思广益，经过精确的筛选，对问题进行归纳、总结与提炼，只有善于抓住有价值的问题，才能把握其关键和实质。管理决策目标是对诸多问题进行分析、研究与归纳，从而达到本次决策所要达到的目的。确定目标是管理决策中的重要环节，合理的决策是科学管理决策的前提，在确定决策目标时，管理者一定要注意力求准确、具体并可能量化。需要注意的是，没有选择就没有决策，为了更好地实现决策目标，管理者需要设计多个备选方案，并选择最佳企业管理方案。其次，管理者在确定方案时应做好两步工作，首先，要综合评估多个备选方案，对比其优缺点；其次，要对备选方案进行排序，从中做出选择。决策方案以后接着按照规定内容进入实施阶段。检查与评估是决策工作的最后环节，管理者应根据决策方案实施效果全面做好评估工作，为下一次的决策管理活动提供更完备的参考方案。

3 结语

综上所述，提升建筑企业管理水平，维护企业组织的长久发展，企业应重视全面加强全体管理者的技能素养，明确管理者的工作职责；顺应市场经济发展趋势，重建完善的建筑企业管理机制；努力创新企业管理战略，优化企业管理决策制度，使管理决策与现代企业管理发展新趋势接轨。

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