中美超市经营差异比较

潘渝棱

内容摘要：本文主要从内部经营管理的角度，比较中美超市的差异。由于消费者需求和超市发展历程不同，中美超市的经营管理有很大差距，特别是在品类管理方面。超市业态和品类管理技术均起源于美国，中国超市还处在学习和创新的阶段。数字时代，中美超市都在探索全渠道经营模式，最终都是为满足消费者食品和家庭用品需求。

关键词：中美超市 经营管理 品类管理

引言

超市由传统杂货店发展而来，其特点是以经营食品和家庭用品为主、开架自选、统一结算，起源于二十世纪三十年代的美国；超市的规模化发展形式是连锁经营，所以，超市与连锁超市几乎是同义词；根据单店规模，又可以划分为超市和大型超市。由于地域和经济发展水平不同，消费者的需求千差万别，超市经营方式也存在很大差异，但最终目的都是为满足购买者对食品和家庭用品的需求。

就目前文献来看，对中美零售业的分析比较，从货币购买力（赵全海，2009）、零售業规制（张悦，2011）、零售百强（杜昕然，2012）和行业从业人员工资差别（丁一，吕学静，2013）等方面进行了相关数据对比，得出了非常明确的差异性结论及其改进建议，但这些都是从零售企业外部的经济数据或市场数据进行分析。对零售企业内部管理，特别是品类管理的对比分析目前尚无专门论述。在垄断竞争市场，顾客之所以专门去某店购物，是因为它具有不可替代的独特属性，可能是商品或服务，也可能是价格或创新的营销模式等。本文基于管理视角，从超市经营内部，并侧重品类管理角度进行对比分析，考虑消费者和市场差异，为经营者精细化管理提供一点思路。

中美超市发展背景分析

中国的超市产生于20世纪90年代，经历了近20多年的发展历程，而美国的超市产生于20世纪30年代，经历了80多年的发展实践。统计数据显示，中国零售业正处在行业生命周期的成长期，美国零售业处在行业生命周期的成熟期（杜昕然，2012）。

根据《STORES》杂志公布的美国零售百强数据显示，美国2015年零售百强企业国内零售总额20，068亿美元。排名前十的零售商全部是美国本土企业，其销售额占到了百强企业的51%。连续多年位居零售榜榜首的Walmart销售额占到了百强企业的17.6%，百强企业的销售额占到美国社会消费品零售总额的42.5%。排名前三的都是超市，销售额在十强中的占比达到了53%。

根据中华商业信息网公布的中国零售百强统计数据，2015年中国零售百强企业零售总额6363亿美元。排名前十的企业占百强整体销售规模的比重为65.8%，但仅天猫一家企业占比就达到了27.6%的。百强企业的销售额占到中国社会消费品零售总额的13.7%。排名前十的企业以超市为主业的共四家，销售额在十强企业中的占比仅为12.9%，其中两家为外商独资企业。

从中美百强零售企业的数据对比可以看出（见表1），销售额差距十分明显。此外，虽然按照国民收入水平，美国人均食物支出占比远低于中国；但如果考虑汇率因素，中国超市商品售价普遍低于美国（赵全海，2009）。位列中国零售十强的高鑫零售有限公司旗下有大润发和欧尚两个超市品牌，位列第八的Walmart（中国）投资有限公司的销售收入仅占Walmart海外销售收入的7.7%。华润万家是国有控股企业，在中国一直处于超市业态的领导地位，在专业化、规范化、标准化发展方面具有丰富的经验。此外，排名第十二位的永辉超市近五年以平均20%以上的年销售额增长率逼近中国零售十强。

美国大多数百强零售商主要在自己的利基市场经营，很少有直接竞争，在消费者心中具有显著的差异性特征。以Walmart为代表的美国连锁超市，在营运管理、物流管理、信息管理及品类管理等方面积累的经验，成为超市行业的经典被不断复制和模仿；与此同时，美国超市也正面临自己的困境，如市场饱和、增速缓慢，几大巨头把控市场，竞争已经非常有限，新企业的机会很少，新兴零售渠道的增长速度比中国缓慢。

中国的超市尚处于秩序重建的阶段。华润万家和永辉超市已经成功走出区域市场，在全国快速布局。联华超市、北京华联等也在稳定而持续地扩张，区域性超市的地缘优势正在被打破。有分析显示，目前中国的批发和零售业增加值占比仅为美国的一半左右，在国民经济中所占比重仍有较大提升的空间（戴建军，2012）。中国零售百强的单店经营效益和单人经营效益都低于美国（杜昕然，2012）。中国的超市业态从国外引进，起步较晚、历史较短，一直处于学习和创新的过程中，在经营特色和管理水平上仍需实践和研究。

中美超市经营差异

（一）超市定位不同

美国是车轮上的国家，商圈与居民区有明显的区隔；超市面积普遍较大，且以大型超市居多；商圈半径也普遍比中国超市大。商店定位清晰，实行买断销售，利润主要来自商品进销差价；各超市均有一定比例的自主品牌。每一个细分领域都会根据消费力做区隔；如Costco实行会员制，凭会员卡购物，主要是为家庭购买，往往一个小类仅提供一个单品；Walmart走全品类线路，卖场面积更大，食品选择范围非常宽，一直执行天天平价的价格策略；Ranch Market、Ralphs同是食品超市，但前者以销售中国食品为主，后者以销售美国食品为主，还有墨西哥食品为主的超市等等。一般在一个商圈里，会有食品、百货、药店、酒水超市等不同业态形成集群效应，几乎没有完全同类的店出现在一个商圈。

中国超市接近社区，很少设在城郊，商圈半径比美国小，需要同时考虑公共交通的便利性。居民区有农贸市场，竞争环境更加复杂。在同一商圈会出现同质超市，主要的竞争手段是价格竞争。经营方式灵活，除买断销售的商品，还有代销和柜台租赁形式的售卖，通道利润是重要的收入来源。卖场同等面积的商品种类更多，超市差异性不明显。

（二）品类管理的深度不同

品类管理超市起源于美国，目前已经形成了许多规范化的管理模式。例如，被业界称为全品类杀手的Walmart，其购物中心有大约100000个独立物品，以天天平价吸引消费者；在百货领域，通过与宝洁公司的长期合作，从洗化用品开始发展起来的品类管理已成为业界追逐和模仿的标杆。Costco则是另一个典型的范例，在Costco的仓库中只有不到4000件货物；目标性品类明确，每年售卖4.99美元的烤鸡近6000万只，超过一亿套价格1.50美元的一个热狗和一杯苏打水；还有厕纸、葡萄酒和汽油等。Costco的加油站通常毗邻于仓库商店，以低于市场价格6美分至12美分出售汽油，它希望人们加满油后，会去它的商店里。此外，Costco也售卖电影票、景点门票和游戏卡等服务性品类，采用悬挂陈列的方式，作为便利性品类，以增加利润为目的。endprint

中国超市同质性较高，为满足消费者多样性、差异化需求，力求为消费者提供更多的选择。销售上亿的连锁超市都在实施品类管理，主要由连锁百强品牌在引领品类管理发展；在品类管理实践中已经积累了比较丰富的经验，但理论研究还存在不足。正因如此，企业品类管理的深度不够，如对目标性品类的开发还没有显著的成果。对目标性品类的认识只停留在大类或中分类上，还不能明确到小类和单品。不容忽视的是，超市虽然靠食品尤其是生鲜食品带动了客流，但在家用百货商品方面的营利能力存在明显的劣势。

（三）卖场品类布局和商品陈列不同

美国超市通道更宽，方便推购物车，购物车也比中国超市的大，一般是左进右出，客动线是顺时针方向。在食品超市，左边一般是蔬菜和水果，然后从左往右经过肉类及日配品，中部为各种调料和辅食，右边是酒水饮料区，基本按照佐餐决策顺序进行商品陈列；但一些大型超市则刚好相反，因为他们会更多地考虑日用百货品的陈列和銷售。在Ralphs，还可以看到食品和百货交叉陈列。美国食品超市冷冻、冷藏食品的占比较高，消费者更愿意购买半成品或净菜，服务设施的投资高于中国。由于形成了集群效应，商圈内共享停车场，停车场面积远大于中国。由于顾客购买量、客单价普遍较高，收银区通道更宽。

中国的超市卖场布局一般是右进左出，因为顾客常常手提购物篮，按照习惯会挂在左侧，这样，便于用右手拿取商品，客动线一般是逆时针方向。为吸引顾客走完卖场，同时减少负重时间，生鲜食品一般设置在离出口较近的位置；强调量感陈列，通道相对较窄；货架商品的种类及密度高于美国；卖场防损人员和促销人员远多于美国。

（四）收银和结算方式上的差异

收银台是顾客感知超市服务质量最重要的窗口。美国超市收银台的面积很大，开放的数量始终保持着有限忍耐的排队现象。在收银台，充分体现了顾客购物便利的最大化。如由于Costco的商品多为小批量售卖，在每一个收银台配备了一名收银员和一名装运助手；Rite Aid的收银区设计了类似银行的统一等候区；Walmart开通了自助收银通道，可以同时进行生鲜收银。在美国，购买生鲜食品都是直接在收银台计量结算。在结算方式上，美国消费者普遍使用信用卡。涉及返点、优惠券和其他奖励等促销活动，都可以在收银系统完成，很少手工录入。先进的收银系统，大大提升了收银速度。

中国超市的收银区比较紧凑，生鲜食品的种类远多于美国超市。为提升收银速度，设计了专门的计量岗位，先在生鲜区称重打码，然后再到收银台结算；增加了人员费用支出，且消费者常常要排两次队。除传统的现金付款方式外，越来越多的消费者开始使用支付宝或者微信结算；此外，还有信用卡和可能需要手工录入的优惠券等；收银难度更大，收银速度比美国超市慢；由于收银人员流动性大，收银主管岗位更加重要。对于扩张速度较快的连锁超市而言，常常会出现因收银服务质量带来的超市服务质量下降的问题。

（五）促销方式上的差异

从促销方式看，美国超市也是经常利用打折的方法吸引消费者，每周都会有一批促销商品摆上货架。而每到星期五，超市附近的居民都会从邮箱中拿到下周超市的商品信息，从中选择自己要买的东西。一旦注册为会员，电子邮箱里便会有源源不断的促销信息，若成为VIP会员，还会收到优惠券和返点。美国超市普遍使用会员卡，采用消费积分方式回馈客户；中小连锁超市也推出了与大型连锁企业共享的会员卡。卡设计上考虑了携带的便利性，副卡可以挂在钥匙扣上。会员卡可以在店面办理，也可以在企业网站上申请，为此，企业网站还开辟了专门的会员卡页面。

最具吸引力的是costso的会员，分为执行会员、企业会员、金牌会员、赠品会员等多个类别，需要的购买金额也不等，但返点数与金额成正比。其中三分之一的成员都是执行会员，在购物时可以得到2%的现金返还。此外，在关联的服务企业也同时享受返点优惠。通过会员费和批量购买优势，Costco的任何物品不会加价超过15%。来自会员费用的资金帮助Costco垫付了基本开支。截止2017年6月，Costco的会员已经超过8800万，研究机构Trefis报告说，Costco的会员非常忠诚，整体更新率为90.6%。

中国超市的促销主要在售卖现场，多数企业采用高低价促销策略，库存管理难度较大。由于卖场销售的商品所有权存在多样性，供应商促销人员远多于美国超市，因为中国消费者更愿意询问销售人员而不是看说明书。促销人员有时也会给顾客带来购买压力，失去自由享受购物环境的轻松感。中国超市会员卡使用没有美国普遍，多是免费办理，返点仅限店内消费，很少有关联购买；如红旗连锁超市的返点可用于中国移动缴费。

政策建议

中美超市大卖场品类经营比较的目的，是为中国超市经营总结经验，提供参考。同时，连锁超市经营模式和技术正在不断向其他领域渗透，所以更具体更深入的研究十分必要。由于超市进入壁垒较低，又是劳动力密集型企业，在创业、解决就业方面发挥着重要作用；同时超市与人们的菜篮子息息相关，属于地方政府扶持的领域。但由于地租和人力成本的持续上涨，带来的经营压力也十分巨大。中国超市应该以美国超市为标杆，在市场机制、经营能力和比较优势等方面切实改善和发展自己。为此，本文提出如下建议：

（一）进一步完善零售业规制

零售市场的良性发展，离不开法律规范、政府监管，尤其是经营食品为主的超市。美国通过一系列零售业规制，形成了完善的市场价格机制和产权制度，保障了零售企业的公平竞争、健康发展。根据《1930年易腐农产品法》（Perishable Agricultural Commodities Act，简称PACA），对水果和蔬菜的生产供应商设计了更多的保护措施，这与农产品本身的特性有关。著名的亨茨波因特贿赂案（Hunts Point Bribery Incident）就是一个很好的例证。据联邦政府调查，在1996至1999年间，纽约亨茨波因特批发市场受贿案导致种植者和托运人约1.395-5.58千万美元的损失，此次事件累计逮捕九个AMS（Agricultural Marketing Service，农业行销局）水果和蔬菜检验员和15个批发公司的雇员。AMS检测员被指控接受现金贿赂，降低了检测产品的等级，允许批发公司支付远低于发票价的金额给供应商。被捕的24人中，9名检测员和15名批发商雇员中的14人被指控并定罪，受到损害的种植者和托运人被许可依据PACA（易腐农产品法）向涉案公司索赔。国会为防止此类事件不再发生，在2000年6月制定了2000农业风险保护法，采取行动改善了AMS检测系统，并为此提供了专项资金。endprint

在双方地位不平等的经济背景下，更多地保护供应商的利益，缩短付款账期，减少零售商的通道利润，严格控制食品安全等零售业规制手段是超市良性发展的重要保障。通过零售业规制，也有效地保护了消费者利益，如美国超市统一规定：顾客所购之物，在一个月内可以退货，退货时从不问原因，即使是已经打开了包装并使用过的商品也是一样。

（二）构建以消费者为中心的全渠道

移动终端带来的购物体验具有重大意义，数据原住民和数字移民将成为未来消费者的主力，构建全渠道成为企业的当务之急。全渠道不是多渠道，全渠道也不等于全品类，全渠道零售的核心在于以消费者为中心，给予其一致的服务和体验。多渠道零售意味着在两个世界中开展业务，管理、库存、定价通常都是相互割裂的，但全渠道零售却将上述都整合起来。从Walmart和Costco的企业网站设计可以窥斑见豹。绝大多数超市不可能像Walmart那样做全品类杀手，专注于自己擅长的品类，与供应商结成战略联盟，共享客户资源是可行之路。目前，全渠道零售商的实体网点很大程度上可能面临人手不足的问题，因为实体店员工除了照顾好前来店内购物的顾客，还要处理电商渠道的商品销售。为此，沃尔玛已经开始尝试在卖场开辟专门的柜台和通道。

（三）创新应用超市品类管理

渠道构建是为了增加消费者购物的便利性，而商品和服务本身才是消费者所需要的。无论线上线下，引起消费者注意的一定是那些具有独特性、能持续满足某种需求的超市，在店内创新的同时又可以带动线上销售的增长。有研究表明，超市存在目标性品类（Richard A. Briesch等，2013），这些品类与品类发展指数（Category Development Index）有相关性；事实上，目标性品类并不意味着总是低价，全品类杀手Walmart的目标性品类主要分布在家庭用品上，且相对其他零售企业定价更高。对品类的认识不仅限于商品，也可以是服务。如今，收银区由过渡区（a transition zone）替代，成为一个独立的品类，已不再被认为是一个单独的集中交易区。事实上，通过网络和移动通讯工具，结算交易已经不再受时空的限制。过渡区创新可能会把过去一直是有负面情绪的结账时刻变成了令顾客满意的最后一刻，这一刻顾客不再介意耗费时间。坎塔尔零售（Kantar Retail）预见，到2020年，消费者每消费1美元，将会为服务支出2美元。为此，不断创新的超市应当关注这些影响未来消费趋势的因素。

连锁超市的成功得益于标准化的管理，标准化的好处是可以把更多的精力放在那些例外上。美国超市一些降低成本的标准化管理方法值得学习，而这些标准化的管理也是因为抓住那些消费者真正需要的核心要素，才能有时间和精力将服务做到消费者的心里。对于超市而言，关注损失及其产生的原因也许比关注每天的销售额更为重要。

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