国有企业运用管理会计推进现代企业建设的思考

孟亚彬

世界的发展总是伴随着世界经济强国的发展，世界经济强国总是以世界一流的企业群为依托。管理会计能够有机融合财务与业务活动，发挥规划、决策、控制和评价等方面作用，提高企业效益和效率，创造组织价值，从而得以在世界一流企业广泛应用和创新发展。

一、我国国有企业应用管理会计的实践案例

1.中国中化集团有限公司运用顶层设计思想推进企业创新升级。管理会计作为创造组织价值的信息系统和管理控制系统，包含了丰富的“顶层设计”思想和战略管理方法。中国中化集团有限公司在创新管理会计体系建设，服务企业发展战略和价值创造等方面走在了行业的前沿。其对企业所肩负的经济责任、政治责任和社会责任进行了高度概括，确立了“创新成长、卓越管理，奉献一流产品与服务”的企业使命；制定了“行业领先，受人尊敬；为客户、股东、员工创造最大价值；促进社会可持续发展”的企业愿景；立足企业增长动能由资源驱动转向创新驱动的实际，提出了包括“创新驱动”和“产业升级”两个方面的创新升级战略。经过多年发展，中化集团管理会计体系基本形成了闭环，在推动企业战略转型、管理变革和业务拓展中发挥了重要作用。2018年，中化集团在国务院国资委实施的中央企业负责人经营业绩考核中，第13次被评为A级；在《财富》杂志发布的“世界500强”，榜单中居第98位。

2.北京住总集团运用管理驾驶舱推进企业智能化管控。管理会计中的管理驾驶舱借用了飞机驾驶舱的概念，飞行员主要依靠布满飞机驾驶舱的仪表仪盘将乘客送达目的地，企业管理层则依靠控制标准实现经营目标和战略目标。北京住总集团的管理驾驶舱平台，总框架分基础设施层、业务层、高级管理层三个层级和“大市场、大提效、大党建、大安全、大监督”五个内容表盘，打破行业与业务的界限，横向贯穿24个业务部门，纵向穿透“集团、二级公司、项目部、工段、班组”五级管理，实现“横到边、纵到底”管控。每个层级按主指标、分指标、细指标制定业绩评价标准，实现了集团的决策层、管理层、执行层“自助式”“智能化”应用。这一平台自2017年6月上线运行以来，有力地助推了企业做强做优做大。2018年9月发布的“中国企业500强”榜单上，北京住总集团位列榜单第272位，较上年上升39位。

3.中国工商银行运用激励制度推进员工与企业共同发展。管理会计中的激励制度，将奖惩资源分配与绩效评价指标挂钩，特别是运用平衡计分卡为基础的绩效评价，将企业的战略落实到可操作的目标上。中国工商银行运用管理会计，推行基于岗位价值评估和业绩驱动的薪酬激励制度，实行按岗位价值和个人贡献度综合取酬，充分体现劳动价值。一是尝试运用平衡计分卡法，综合利润贡献度、人均效益、客户绩效和产品营销等内容进行全面评价和考核。二是按照绩效完成情况分配各项费用，支行对个人建立起公开透明的绩效挂钩方法，真正把员工个人业绩与其收入挂钩。三是根据业务状况和人员配置，实行弹性工作时间安排，进一步提高工作效率，满足员工需求，发挥更大的激励效用，促进员工与企业共建共享共赢。

二、国有企业应用管理会计推进现代企业建设的重要性

1.应用管理会计是深化国铁企业改革创新的重要选择。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础。国有企业要改革创新发展，必须完善企业治理结构，努力建成现代企业，提高竞争力和抗风险能力。管理会计“三横五纵”的知识体系有着丰富的“顶层设计”思想。“三横”是将组织结构分为高层、中层和基层三个层级。基层管控，核心解决作业效率问题，用效率直接控制成本及其背后的动因。中层管控，以利润为出发点，整合力量，实现各层级各环节“多元同心”。高层管控，则以投资报酬率或者经济增加值为出发点，建立现代企业治理结构，为股东创造价值。这为加快形成具有中国特色的现代国有企业运行机制提供了很好的实务指南。

2.应用管理会计是确保国有资产保值增值的重要选择。国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值。例如铁路是国民经济大动脉、国家重要基础设施、大众化交通工具和民生工程，搞好铁路客货运输、铁路建设和安全生产，确保国有资产保值增值，确保人民群众安全出行，服务好经济社会发展是国有企业必须承担的重要责任，也是国有企业的价值所在。引进管理会计，实施成本、预算、平衡计分卡、管理驾驶舱、企业社会责任等为基础的五类管理控制系统，能最大化地创造国有企业价值。运用管理会计构建管理驾驶舱，为强化国有企业内部管控，促进国有资产保值增值提供了重要措施和手段。

3.应用管理会计是促进企业员工全面发展的重要选择。必须坚持以人民为中心的发展思想，不断促进人的全面发展、全体人民共同富裕。国有企业职工是企业的主人，是决定企业前途命运的根本力量，必须把增进职工福祉、促进人的全面发展作为企业发展的出发点和落脚点，强调发展为了职工、发展依靠职工、发展成果由职工共享，实现企业基业长青、长治久安。因此，企业发展的核心目标是要满足职工的物质需求和精神需求。管理会计中的激励制度，对员工及管理者进行业绩评价，依据业绩评价结果，合理分配奖惩资源，进而充分调动员工的工作积极性，推动企业持续健康发展。

三、中国铁路太原局集团有限公司应用管理会计的思考

1.实施集团公司顶层设计。①企业使命。突出使命引领作用，定位为“为经济社会作贡献，为员工群众谋福祉”。主要包括：改善客户体验，促进员工全面发展，确保国有资产保值增值。②企业愿景。落实“两个一以贯之”要求，推动高质量发展，确保安全生产持续稳定，运输市场份额不断巩固扩大，效率效益和服务质量明显提升，努力成为区域和行业内最具竞争力、影响力和投资价值的现代化国铁强企。③企业战略。突出“高质量发展”主线，在当好“全路货运增量排头兵”，打造“现代物流示范区”，争当“全域旅游铁路行业引领者”，抢占“铁路货运重载技术的制高点”等方面迈出重大步伐、取得显著成效。④企业规划。抢抓“全面建成小康社会的决胜期”这一重大机遇，按照中国铁路总公司发展规划要求，实施三年发展规划，实现“四强、四优、两大”目标。即：安全管控能力更强、服务保障能力更强、市场竞争能力更强、科技创新能力更强，经营发展质量更优、资本资产结构更优、企业治理体系更优、人才队伍建设更优，规模体量更大、社会贡献更大。

2.构建集团公司战略管控系统。①搭建系统架构。纵向上，在集团公司“企业管理驾驶舱”设置党建工作、安全生产、市场拓展、生产经营、创新升级、员工事务等6大工作板块的“仪表盘”，横向上划分战略决策层、战役组织层、战斗执行层等3个层级。各层级的“企业管理驾驶舱”，既相对独立，又相互连接、相互依存，共同构成横向到边、纵向到底的企业管控系统。②设计控制标准。在6大板块设立若干业绩考核指标，并根据各项内控制度，确定考核指标数值，依次分解到各层级。例如“生产经营”板块，可由收支预算执行情况、利润情况、效率效益指标情况、资产负债情况、现金流量情况、劳产率情况、运输能力提升及利用情况、资本运作情况、资产管理情况等9个顶点作为支撑。每个顶点的业绩考核指标按照经营业绩审计所依据的有关文件要求设定。③实现管控功能。实时或定期对考核指标数值进行分析，实现对安全、运输、经营、财务、物资等关键指标的动态监控、提前预警、分析预测等，推动由结果控制向事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理转变，不断提升集团公司治理能力和经营水平。

3.优化集团公司激励机制。①完善激励机制流程。运用绩效考核制度，对员工的工作业绩进行评定，并与奖惩资源分配相结合，优化激励机制，促进人的全面发展。同时，根据绩效评价结果，适时调整战略偏差和评价指标，确保集团公司战略方向正确、实施有序。②用好物质激励资源。运用平衡计分卡得出的绩效考核评价指标，对员工进行激励。一是优化奖惩分配，探索一岗一薪、一岗一薪的收入分配方式，实现薪酬与绩效挂钩。二是加大帮助困难员工力度，精准分析员工生活指标，实现精准救助。三是提供健康保障，建立“健康档案”，提供健康体检、年休、疗养保障。四是探索业绩积分制度，作为改善住房、提级晋升、学習培训等福利的依据。五是探索股权分红激励机制，对做出突出贡献的员工，探索给予股票分红奖励等。③强化精神激励作用。一是提供培训学习和发展机会，搭建成长平台。二是完善晋升提拔途径，择优选拔员工。三是丰富表彰形式，以员工个人业绩考核指标为依据，选树表彰先进人物。四是加大社会宣传力度，扩大其社会影响力，提升个人及家庭幸福感，不断满足职工对美好生活的向往，促进人的全面发展。