CFO写给CEO的随身锦囊之“B计划”制定指南

文/本刊记者 田茂永

长久以来，我一直想写一篇关于“B计划”的研究性文章。而制约这一写作计划实现的，是国内相关理论和实战案例的严重匮乏。

在百度上键入“B计划”进行关键词搜索时，第一条是1998年香港导演罗礼贤拍摄的黑道题材动作片电影，第二条是“B计划”的百度百科。在这一百科释义项下，作为多义词，“B计划”有五个义项，无一与企业经营有关，分别是：1998年香港导演罗礼贤拍摄电影；2010年阿根廷导演Marco Berger拍摄电影；北约军事计划；钟镇涛音乐专辑；单机游戏。

在我们欣赏好莱坞军事大片、动作大片乃至普通剧情片的时候，“What's the Plan B?”是一句经常出现的台词，说这话的上至将军，下到偷儿。然而，在国内商战的语言体系里，B计划却是一个长期以来讳莫如深的隐秘角落，在机场大师们的成功学视频中，在创业教父们的心灵鸡汤金句里，从来找不到对战略失败的反制措施，“下定决心，排除万难”似乎总是企业战略的唯一选择。在中国足球惨痛的失败记忆中，“横下一条心，一定要出线”更是其中最深的一道伤痕。

为此，《首席财务官》向近年来采访过的部分CFO朋友进行了一次小规模的抽样调查，共回收有效问卷92份，并据此以CFO的视角向CEO正式提出“B计划”制定指南，以作为当下这个充满不确定性的时代的"压箱底"应变策略。

在我们身处的这个蓝色星球上，最著名的“B计划”恐怕要算得上大家在无数好莱坞大片中看到的美国总统“核武器黑匣子”了。根据美国的规定，只有总统有权利下达发射核武器的命令，而且必须通过专门的按钮下达命令，防止核武器被人利用。因此脑洞大开的好莱坞编剧们据此设计了无数个恐怖分子劫持美国总统和“核武器黑匣子”的故事。

“备而不用”向来是“B计划”在常态下的命运，然而一旦诸多启动条件达到阈值，与紧急自动启动的泄洪闸相类似，绝密的“B计划”执行小组将迅速投入到实战之中。

图1 CFO眼中B计划的涵盖范围（多选）

B计划现状：多在项目级和运营级

如果追根溯源的话，作为战略的一种，“B计划”的思维同样也起源于军事领域。

约在公元前4世纪,中国战国时期著名军事家孙膑提出了“斗一、守二”的思想，“用阵三分，每阵有锋，每锋有后，皆待令而动。斗一守二，以一侵敌，以二收”，主张作战时以1/3的兵力为前锋，与敌交战；以2/3的兵力作为后队，待令而动。这也是世界军事理论界首次清晰地提出预备队的概念。

接下来，我们不妨按照预备队的设立模式来思考“B计划”的设计框架。按范围来看，预备队大体分为战略预备队、战役预备队和战术预备队三个层次。与之对应的，我们不妨将“B计划”也框定出战略级B计划、资本级B计划和运营级B计划三大类。

在本次调研中，96%的受访CFO表示，公司在重大决策中会有“B计划”的考量。考虑到实名调研下的访谈压力，结合我们多年来对“B计划”问题的长期观察，显然这个数字存在一定程度上的高估，同时也存在着对“B计划”某种程度上的理解偏差，将行动方案本身存在的技术性调整也列入其中。我们在稍后的问题调查统计中将对此有进一步的揭示。

基于最大限度排除干扰的考量，我们在剔除“战略”选项（也是本文最主要的讨论内容）之后，得到了CFO眼中“B计划”基本涵盖的范围（详见图1）。不出意外的是，投融资领域成为CFO制定“B计划”最常见的“势力范围”。

作为CFO职责中最为本土CEO倚重的部分，投融资与IPO在技术路线上天然存在的多样性选择，成为CFO们制定B计划时信手拈来的组合拳，甚至有一些CFO据此给出的回复是，“我们不仅有B计划，还有C计划和D计划。”但我们深入了解之后，这其中的所谓“B计划”、“C计划”乃至“D计划”，主要还是集中在上市路线图（A、B、C）与候选服务机构（券商、事务所、律所等甲、乙、丙）的各种技术性组合，不仅方案大同小异，而且其所需要的外部条件均大致相同，因此很难说是真正意义上的“B计划”。这让人不禁想起来那则关于工作经验的著名职场笑话——一个油腻大叔在公司干了30年，每天用同样的方法做着同样的工作，每个月都领着同样的薪水。终于有一天，愤愤不平的大叔决定要求老板给他加薪及晋升，理由看似很充分，“毕竟，我已经有了30年的经验。”老板叹气道，“你那也叫工作经验，你只是一个经验用了30年而已。”

为了进一步说明这个领域的“B计划”要义，我们不妨从阿里巴巴赴美上市的操作来进行观察。

毫无疑问，阿里巴巴主攻的A计划是在香港上市，为此动用了大量的游说资源，乃至港交所总裁李小加都已经立场松动。但最终因为其设计精妙的“合伙人制度”不符合香港上市条件——阿里巴巴的“合伙人管理制”允许持股10%的28名合伙人提名董事会的多数成员，从根本上挑战了港股“同股同权”的监管底线，这才转投美国股市。

尽管阿里巴巴方面数次发声释疑，强调不会伤害中小股东利益，也希望以此来消解港交所对合伙人制度侵害股东权益的疑虑。但2013年10月9日，香港财经事务及库务局局长陈家强在立法会回答议员提问时最终表态，香港上市规则规定不能设有双重股权，为了保障投资者权益必须坚持“同股同权”的原则，现阶段无计划推出针对不同股权制度的上市规则。上述表态仅过一天，时任阿里巴巴集团CEO的陆兆禧旋即做出“决定不选择在香港上市”的公开表态。

考虑到阿里巴巴在美上市的日子是2014年9月19日，我们可以通过常识判定，先于香港市场发出坚持“同股同权”底线最终表态之前，阿里巴巴赴美上市的“B计划”早就启动了——雅虎股权回购时间日益逼近，以及腾讯、百度、京东等互联网巨头搏杀加剧，处于战略交叉点的阿里巴巴不可能长时间等待香港资本市场“开天眼”。传奇CFO蔡崇信更是早早发声，尽管港交所是阿里巴巴上市的首选地，但阿里巴巴不会为此调整合伙人制度，未来将会考虑港交所之外的上市地点。

如果观察在过去5年内，国内A股市场IPO两度停摆下的数以千计的拟IPO企业，大多数实际上并没有真正意义上的“B计划”设计。在国内只可意会不可言传的高昂的IPO隐性成本之下（连续3年盈利的历史所得税补缴、社保和公积金等补缴，环保核查等过关），IPO突然地任性停摆，迅速击穿了相当数量抱定“一条道跑到黑”的拟IPO企业，甚至资金链断裂的也屡见不鲜。可以想见，在当下监管趋严的政策环境下，还会有更多的拟IPO企业倒在望梅止渴的路上。

见惯资本市场风云的南方基金CFO蔡忠评给出了中肯的意见，“对于企业重大经营事项，有B计划就意味着双保险。当出现了紧急情况，正常A计划无法实施，B计划的存在有助于企业对突发事件及时作出应对，和保障企业业务拓展和经营运转正常、有序进行下去，避免突发事件扩大或升级，最大限度地减少突发事件造成的损失。”

“B计划”四大维度

早在这部反响平平的港片《B计划》上映13年前，成功开启成龙功夫喜剧模式的《A计划》却甫一问世就迅速成为港片经典，斩获1985年第四届香港电影金像奖的最佳动作指导奖项的同时，成龙也获得了当届最佳男主角的提名。我们不妨将这两部影片的境遇对号入座到本土企业战略制定当中，事实上，绝大多数国内企业的战略雷达里也只对A计划报以掌声。

与工商业界对“B计划”讳莫如深形成鲜明对比的是，生活中的“B计划”倒是随处可见，比如地震应急避难场所、消防通道、紧急泄洪道等等，都是极端性的“B计划”实例。

那么，我们不妨从这些生活中的案例来思考“B计划”的制定模式，大致来看它有四个最主要的维度，其一是设定方向，其二是启动阈值，其三是资源分配，其四是可承受损失。

首先，我们来讨论“B计划”的设定方向。

如图2所示，绝大部分CFO认为“B计划”与“A计划”最主要的差异在于实现路径上。显然，这个十分技术性的回复与我们上一个调查的结论息息相关，即当下本土企业对于“B计划”的理解大多仍处于“换个姿势再来一次”的初级阶段，至多也就相当于恋爱场景中的备胎。对此，一位不愿透露姓名的CFO的观点更值得深思，“一般情况下，B计划是为了与A计划从完全不同的视角和考虑出发而制定的战略性备选方案，因此，B计划可能是选择了与A计划完全不同的实现路径，也有可能是对A计划的全盘颠覆。”

我们来看看真正意义上的战略级“B计划”是如何在设定方向上进行颠覆性思考的。去年夏天万科股权大战最高潮之际的一则看似无关的收购新闻，曾让“B计划”在短短几天内成为转瞬即逝的财经热词。2016年7月12日，万科发布自愿性公告称，公司计划通过全资子公司与合作方成立有限合伙基金（又称“联合收购平台”），收购黑石基金及其他独立第三方股东持有的特定公司96.55%的股份。期间曾有人向港交所通过匿名信举报称，“特定公司”指的是黑石基金旗下的商业地产投资、开发和运营平台——印力集团，该部分股权对价为128.7亿元。据举报人猜测，万科管理层计划收购印力集团，目的可能是“保护管理层控制权”，并通过“收购一个新的平台，令他们即使被辞退，亦可以继续以同一组人运作。”由此，万科管理层的“B计划”一度成为坊间热议，随着万科股权大战硝烟散尽，万科管理层击败“门口的野蛮人”宝能而大获全胜，这一“B计划”如今早已无人提及。值得强调的是，事后无人提及恰恰是“B计划”最成功的存在姿态。

图2 CFO眼中B计划和A计划主要差距在哪里？（多选）

其二，我们来讨论一下“B计划”的启动阈值。

就常识而言，企业战略制定的过程中不可避免地会存在战略盲点，既有主观的，比如在产业竞争格局的判断上，在技术迭代路线的选择上，以及在资源配置的估算上等等；也有客观的，比如外部政策环境的变化（如行业监管政策、IPO、外汇等）、关键人员的意外事件等。因此，“B计划”的存在主要就应当覆盖这些无法事先预测的战略盲点，进而为其设定触发启动的阈值。基于上述主客观的分析，“B计划”启动阈值大致上应涵盖外部环境突变亮底牌信号（如香港资本市场明确拒绝阿里的同股不同权要求）和内部资源红色预警信号（如现金流枯竭）两大类指标，而后者往往在国内CEO们狂热的“All In”情绪中难以真正触发“B计划”的有效启动。

众所周知，投资界有句名言，“投资是反人性的”，B计划也是。一旦出现有效的阈值触发信号，就应该有坚决彻底的执行能力。我们在稍早时曾讨论过小蓝单车崩盘的案例，其创始人李刚在整个企业资源全线高度预警之下，仍然选择加大投入生死一搏，最终丧失了最后一线回旋的余地。在其最终的公开信中描述了最后一搏的姿势——“为了追赶生产进度，小蓝单车在四五月份追加了数亿元生产合同，本来预计五月末六月初融资成功后就可以一次性将资金问题解决，而随着资本市场冷静和六月初宣传事故的双重打击，融资变成了泡影，并购丧失了最佳时机。”

从这个角度上说，“B计划”最大的敌人就是“A计划”执迷不悟的狂热程度。

其三，我们接着讨论“B计划”的资源分配。

不久前，我曾经在《首席财务官》的微信公众号上连载的“财务真相”系列短文中谈及阿里超额战略资金储备的案例，不妨在这里重温一下。据阿里内部资深高管透露，虽然马云教主在数不清的公开场合中都谈到“创业要All in”，而且似乎也身体力行地声称“要投资1000亿元建达摩院”、“XX项目根本不计短期回报，要连续10年每年投入10亿元”云云，但实际上马云最多能All in 的资金上限从来也不会超过阿里可动用资金资源的30%。那么，其余的70%在哪里呢？都被阿里内部人称Joe 蔡（即传奇CFO蔡崇信）划到战略储备里去了，根本不允许任何项目动用这部分资源，当然也没人敢问Joe 蔡要这些钱。

阿里长期因袭下来的三七开的资源分配逻辑，巧妙地暗合了孙膑“斗一，守二”的高明策略，这份淡定值得更多本土企业借鉴。

其四，我们再来讨论“B计划”的可承受损失。

我在十多年前曾经研究过一个耐人寻味的企业转型案例，其“B计划”的风险对冲色彩之精妙，也间接给出了上述问题的答案。1980年，戈伊苏埃塔接手可口可乐的时候，这已是一家无力控制其盈利能力的企业。戈伊苏埃塔以彻底改变105年来沿袭的可口可乐装瓶商运营系统而重塑了可口可乐，但最初这种转型的巨大风险迫使精明的犹太人出身的戈伊苏埃塔采取了一系列的风险对冲行动，其中最著名的是1982年购买了哥伦比亚影业公司，此举曾经遭到华尔街投资分析家的如潮恶评，可口可乐的股价也一度大幅下滑。但在1989年可口可乐的全面转型已经初见成效的时候，戈伊苏埃塔以高价卖掉了哥伦比亚影业公司，获得了高额的投资利润，并陆续地将曾经分散的各种资源重新集中到饮料这个老本行上来。

如果套用生物学概念，“B计划”的可承受损失极限就是维持企业存续下去的基础代谢水平。我们借助管理大师阿里·德赫斯在其名著《长寿公司》中的分析框架，如果说“A计划”着眼于经济型公司（即创利能力），“B计划”应聚焦于生命型公司（即存续能力）上来。

“B计划”最后一个要点：只做不说

为什么如此重要的“B计划”却长期以来看不到充满细节的案例报道？原因很简单，一方面，真正操作的人基本上是不会对外披露这些细节的，尤其是他们还处于公司管理层的状态下更是守口如瓶；另一方面，“B计划”的存在多多少少会传递出一种对“A计划”信心不足的信号，无论对运营团队，还是对投资者，以及供应链等利益相关者，都可能产生一种不必要的负面效应。

对于“B计划”可能的负面效应，CFO们对此有着清晰地认知。3年前引入黑石1亿美元投资的国内医疗器械明星企业欣荣医疗，其CFO舒扬杰在本次调查中也坦言，“基本上高层在重大决策分析时都会考虑多种方案，但是在主计划方案执行的各方面可行性条件评估风险程度不高或者出现计划实施失败的后果可接受程度高的情况下，不再制定B计划，一方面会节省时间、人力、财力，让资源投入更加集中，另一方面体现出决策层的决心和意志，会让项目参与人员更加重视和专注，执行效率、力度更高。”

浦华环保有限公司财务总监李星辰的顾虑也充满现实性，“有了B计划，（某种程度上）等于是提前给公司设定了一层障碍，万一怎么样？于是乎，项目实施前和实施过程中，都要去多方寻找资源，为最坏做打算。而公司所忍受的不是结果，而是过程，以及实施过程所付出的代价。”

而将预防“B计划”可能带来的士气损伤发挥到极致的，堪称多年前时任微软全球CFO的彼得·克莱因（Peter·Klein）。当时在讨论公司如何由Windows台式平台向平板和智能手机领域平稳过渡这一话题时，彼得被路透社记者问到如果过渡失败的话，微软是否有“B计划”应对。彼得的表态极为有趣，“与其考虑B计划不如好好想想怎么把眼前的计划执行好。我们的目标就是不断的升级和优化Windows产品，确保我们的用户能用最合理的价格获得相应的使用体验。”

曾在AMD的市场营销副总裁职位上度过11年的IT调研公司Moor Insights and Strategy首席分析师帕特里克·莫尔海德直言不讳地揭穿了彼得·克莱因的把戏——“微软CFO彼得这一没有B计划的言论主要是为了给合作伙伴们传递必胜的信念。总的来说，虽任重道远，但是微软是决不会拆合作伙伴们的台的……毋庸置疑，他们肯定有B计划……所有的大公司都会有B计划，否则他们的策略团队就应该被毙掉。”

这种在公开场合宣称“没有B计划”的姿态，通常可以视为是为了强化某种信心所作出的外交姿态而已。比如，巴航工业大中华区总裁关东元也曾在上海召开的亚洲公务航空大会及展览会（ABACE）上指出，巴航工业对于其同哈飞母公司中航工业（AVIC）合资组建的企业——哈尔滨安博威飞机工业有限公司（HEAI）——“没有B计划”。

图2 CFO眼中B计划和A计划主要差距在哪里？（多选）

在此次调查中，关于“B计划”参与制定级别的问题上，基本也能读出来这种担忧情绪的存在感（详见图3）。83%的受访CFO表示，其“B计划”的参与制定级别在总部级高管，相较于43%的董事会成员级别，显然这类“B计划”多为运营层面的。而运营层面的“B计划”尚未处于事关企业生死的战略层面，通常都会在日常业务运营中以各种幅度不一的灵活调整姿态融入到经营常态中，如备用供应商的启用、替代性融资通道的实现等等。

实际上，“B计划”思维的缺乏并不仅仅存在于国内的企业端，政府部门与研究机构同样有着浓重的“A计划”单边思维情结。前国税总局副局长许善达曾回忆2008年全球金融危机前的一则轶事，“当时的石油价格一桶涨到147美元，我们的经济学家谁也没预测到石油价格还会跌到50美元以下。美国总统经济顾问委员会的一位专家问我们：‘你们中国对于大宗商品降价有什么应对准备？’中方几位专家包括我在内竟然没有任何回应。因为我们没有想到大宗商品会出现这么大的降价，特别是石油价格会降这么低。”而这一单边思维的后果，是随后数以千亿美元的高额原油成本长时间压在中国经济转型的肩头。

随着国内市场经济体量的日益庞大，与全球经济接轨程度的不断加深，以及移动互联网对大量商业规则的冲击与改写，相当数量的本土企业必然要面对战略失败的可能性。本文对于“B计划”战略的思考，充其量只是建立了一个原始的、不成熟的思考框架，更多需要本土CFO的实践者们用“事了拂衣去，深藏功与名”的那些注定无法言说的超级“B计划”来丰富与滋养。