管理会计应以财务共享为基础

我在与一些企业交流时发现，共享服务中心已经变成一种“政治任务”，变成一件企业“要做的事情”，而不是“想做的事情”。中兴通讯为什么会实施共享服务？因为企业要国际化发展，而国际化的风险不可控制；因为财务人员要转型，希望对业务进行全面支持。

我们当年为什么下决心要做财务共享服务，其实有两个触动因素：一是中兴通讯开始国际化发展后，要向海外派驻财务人员，但财务人员数量不够；二是中兴通讯是高科技企业，产品不断迭代创新过程中，需要派驻财务人员对产品的设计成本和预算进行全面管控，对产品的经济效益进行全面的揭示。这些都需要财务转型，而财务转型首先需要降低财务自身的处理成本，财务共享服务就应运而生。因此，财务转型是财务共享服务中心的动力和目的，如果企业不想进行财务转型，就不要做共享服务中心。

我认为，没有共享服务中心就没有管理会计。财务部门要服务好公司业务、经营和战略，就必须要把自己从常规的基础操作中解放出来，把财务的管理职能从操作中分离出来。财务共享服务给企业提供了组织基础、数据基础和管理基础，并因此成为管理会计的基础。

管理会计有大量的指引工具，我的个人体会，企业的财务人员在把自己精力解放出来以后主要做的有两件事情。

一是在企业建立一套企业内部规则体系的过程中，财务部门要参与进来。企业长远的发展看战略和文化，而从短期来看，要建立较为完善的体制机制和规则。财务部门改变不了体制机制，但可以在机制范围内做一套规则体系，从管理的角度，将战略、规划、经营、预算、绩效考核等落地到具体的经营活动。财务部门需要使用战略、经营、预算、考核等管理会计相关的工具，为公司内部建立一套与公司战略、经营能力和文化相匹配的规则体系。这是很难的一件事情，但也是重要的事情，财务部门应该做的事情。

二是财务部门需要建立一个信息体系。财务部门要转化成信息中枢，建立企业的数字神经网络，成为企业的“总参谋部”，为经营管理的“司令部”提供企业竞争情报信息。财务部门提供的信息应包括“国情、竞情、我情、客情”，也就是要关注宏观形势，关注竞争信息，关注自身经营，关注客户信息，把这几类信息整合到一起提供给企业，帮助管理层进行决策。

我想，这是财务部门需要提升的能力，这两种能力对财务部门提出了极高的要求，要求其必须在财务共享服务支持下实现财务转型和再造。