做经营非常简单你只需回答一个问题

陈春花

任何一个企业如果想得到经济利益，主要来自两方面——投资规模和投资回报率。投资规模涉及固定资产、流动资金和现金，投资回报率涉及毛利率等。比如打通所有环节中的时间成本，因为这些成本对于顾客而言，没有产生价值。

我们面对顾客时，顾客需要你去满足他的需求，实现他的价值。对顾客来说，企业赚不赚钱他并不关心。所以我们要从企业赚钱这个点往后推，推到顾客关系层面。最终的结果是企业赚钱，但是解决的问题是顾客关心的问题，也就是最后一个层面，深层的价值驱动部分。

在今天的市场中，我认为互动价值可能是最重要的。在巨变时代，如果想获得互动价值，从业务中创造价值的第一件事，就是关注产品和产品意图。在关注产品和产品意图的过程中，特别要关注的是产品的生命力，也就是产品为什么有生命力。其实做经营非常简单，你只要回答一个问题：顾客凭什么要买你的东西？你只要能够回答顾客就可以了，也等于你给顾客一个购买理由，而这个理由不是通过你的广告、系统以及品牌，而是通过你的产品。

我在考察企业时发现，有些企业在广告、渠道上花了很多工夫，但是对于产品所下的功夫却不够。事实上，与顾客互动真正的价值就是通过关注产品和产品意图跟顾客沟通，使顾客理解他为什么购买这个产品。从这个层面讲，企业需要对产品的生命力、质量和品质特别关注，要以顾客为本进行产品设计。

我到每个企业，都有人动员我用他们的产品，我觉得也许用别人的产品比用自己的产品更好。可是一些企业不懂这个道理，认为用他的产品就是对他的尊重。要知道，只有我尊重你是没有意义的，真正重要的是顾客尊重你。假使一个企业不欣赏和使用同行的产品，可能就没有机会真正了解顾客需要什么样的产品，这是经营的第一个价值。

我特别强调顾客生命周期而不是企业生命周期，也就是说企业要想在市场上确定他的地位是什么，就是顾客要什么你应该给他什么。营销是什么？在合适的时间做合适的事，这就是营销战略。其含义就是，合适的时间就是顾客需求的时间，合适的事情就是顾客所要的价值独占的概念，都做到了就形成了你的营销战略。大部分企业走到今天非常困难，很大原因就是很多企业没有办法预测下一个满足顾客特定需求的方面是什么。

这个方式从哪里来，其实从两个角度来：

第一个角度是顾客细分。不是去寻找新顾客，而是把顾客新的需求细分出来。今天我们对顾客的认识，要从他们需求的生命周期角度去看，当需求生命周期调整的时候，顾客的需求会再一次爆发。也就是说，同样还是这个顾客，但是会爆发出新的需求。

比如我在亚马逊买书，我要买《基业长青》，网站会告诉我，这个作者又写了另外一本书，于是两本都买了；又告诉我这本书的作者喜欢读谁的书，然后又会买那本书；买完了之后，又问我这几本当中最喜欢哪一个，之后又会继续向我推荐……结果最后买了28本书。这就是顾客细分价值。

第二个角度是顾客的内部价值鏈。从2004年到现在，在很多场合我都坚持用价值链去思考。早期我从企业外部价值链的角度分析问题，后来我发现，顾客内部还有一条价值链，从顾客购买开始到最终的顾客服务这条价值链，也就是顾客内部价值链。

顾客内部价值链，是指从顾客购买产品到使用产品的价值环节。在这个环节中，你应当如何利用？成功的企业都很善于利用顾客价值链。所以，产品销售出去，努力使顾客接受，同时也是使顾客适应这个产品的开始。成功的企业会推延顾客适应产品的时间。

所以，研究顾客价值的时候，不要让顾客适应你的产品，而解决顾客适应的过程就是你价值创新的任务，这恰恰是企业经营要做的。今天对服务营销的理解跟从前不太一样，今天根本性的理解就是不断地延迟顾客适应你的时间，直到最后顾客发现没办法与你脱离，这就是顾客的忠诚度或者黏度。

企业经营需要发挥协同效应，我也非常认同。在这个巨变的时代，我们能够做的、最重要的经营价值就是促进同行或者非同行之间的共同成长，然后满足顾客所有细分的需求。顾客需求已经接近饱和状态，因而我们只有创新挖掘现有顾客的新需求。在这种情况下，我们应该用一个企业边界模糊化的概念来指导我们的行动。

很多人认为企业是有边界的，但其实真正成功的企业，它的边界已经模糊了。它跟其他企业形成了完全渗透的关系，很多东西大家一起来做，同业之间叫互补优势，非同业之间就是互补行业，是非竞争性的联盟。而这个过程靠什么来实现，就是我们的经营部分，企业要从这个意义上来做。endprint