新锐思路 行从容之风

文/本刊记者 黄柳

学科联动做大专科平台，瞄向前沿蓄后发优势，果断切割辅助医疗业务交予第三方，广州一五七医院的发展蓝图正一绘到底。

三十岁即从临床医生走上医院管理岗位，如今，这位70后院长正在打造城市中型医院发展典范。

戴辉，现任广州军区总医院一五七分院院长（以下简称“一五七医院”）。2014年2月，他到任这家有着光辉发展史，却在市场经济外部环境中归于沉寂的部队医院。

“战火中诞生，炮火中成长”，1933年医院始建于红军创建初期，长征途中曾两过草地，在抗日战争、解放战争的炮火中经受洗礼。1954年在大裁军中得以保留并正式扎根广州，得名解放军第一五七医院。采访开始，戴辉向记者历数医院随军转战搬迁的一个个省市，参与的一场场著名战役，在这里成长、成名的一位又一位大军医……

和绝大多数军队医院类似，新的历史时期，面临内部调整与外部冲击，一五七医院在2005年精简整编中被调整为临床部。学科不齐全、设备落后、医务人员信心不足成为前后若干年的常态，医院发展步入“维持”阶段。

强龙头 提振信心

“有些学科没有或者只有两三个人在留守，学科间缺少相互支撑。”戴辉回忆2014年初，医院开放床位只有249张，门诊量每天仅600～800人次，日均手术例数在4～6台。将这家在逆境中的医院“尽快带上去”，是他当时给自己确立的目标。

“这家医院有着比其他军队医院更光辉的历史，在区域内有极好的口碑，也有扬名海内外、享誉全军的名医。”戴辉表示，尽管现实不容乐观，但要改变现实必须挖掘优势、提振信心。

戴辉所言的“名医”分别是被誉为“将军神刀”的普外科主任吴印爱，以及被称作“军中送子观音”的妇产科主任郭会平。

当时，由吴印爱和郭会平领导的普外科与妇产科人才梯队仍较为齐整；其他学科尽管流失了不少业务骨干，但留下来的人技术也十分过硬。

医院要发展，学科是基础，人才是关键，一五七医院的再奋进历史也将从强学科、抓人才开始。

集中人力物力扎好妇产和普外两大学科“龙头”，是医院学科大棋盘上要走的第一步。

改善病房环境、添置设备、招聘医护人员，“尽一切努力让患者的就医体验更好、医生的工作环境和技术工具优化。”戴辉回忆在名医效应下，通过突出特色、强化实力，半年多的时间这两大专科的业务量就有大幅上升。患者多了，医院人气旺了，盘子稳了，医务人员也信心倍增。

筑平台 瞄向前沿

迈出第一步，唱响妇产和普外的专科品牌；瞄向前沿构筑强而全的平台，是第二步。

“产科强，但妇科不那么强；而且没有新生儿科，产科运转形同‘走钢丝’。”戴辉介绍，将妇产科划分为产科组和妇科组，加大力量强妇科；建设新生儿科，为产科保驾护航；设立不孕不育门诊，做好前端，以患者为中心，一站式、一条龙服务的“妇儿中心”学科链条在一五七医院正式构筑成功。

普外科的文章，同样以问题导向延伸做大。“吴印爱专家团队的特色技术包括直肠癌保肛手术，省内外乃至东南亚慕名而至的患者很多，如何构筑网络兜住这批患者的需求？”戴辉解释，这里的需求十分多元化，不仅局限于手术。

以此为出发点，肿瘤放疗专业出身的戴辉想到了同时嫁接肿瘤与消化内科，成立消化病中心。肿瘤科负责日常化疗与生物治疗等，在普外科支持下消化科重点发展消化内镜，“内+外”“上游+下游”的完整学科链条就此打通。

蓄优势 不拘一格

比照一五七医院三年多以来进行的学科布局与调整，可以看出：从实际出发但不拘一格，是戴辉排兵布阵学科的风格。

戴辉在医学本科毕业后自愿从军，他笑言，每个男儿都有个军人梦。军人的梦想中，排兵布阵自然不在话下。

2014年，在开始打造妇儿与消化病两大品牌中心的同时，一五七医院同步整合康复与心血管、呼吸、消化等几大内科称得上是独辟蹊径。

“内科的运转对药物和检查依赖较强，医改控费的重点正在于此，因此内科的调整宜早不宜迟。” 戴辉进一步解释，考虑到医院内科患者中老年人较多，康复的需求大，因此医院整合康复与内科，使患者治病与康复的流程对接更加顺畅。

疼痛科也是戴辉就任后想到的发展重点，“疼痛患者哪个科都管一点，但管得不多也不全”，基于这样的考虑，在2016年国家将疼痛提升为二级学科之前，一五七医院就已经设立了独立完善的疼痛科。

如果说康复、疼痛的提早布局是基于对医疗大势的判断，那眼科的发展则是基于“区域医疗圈”的思考与决策。与医院5分钟步行距离，著名的南方医科大学南方医院盘踞于此，尽管量级不同，但学科差异化发展一定是必要的。考虑到南方医院的眼科不如其他学科强势，戴辉积极引进了一名耶鲁大学毕业的眼科专家来院建设眼科。

传统优势学科获得长足发展，新兴学科欣欣向荣，戴辉“以学科建设带动一切发展”的治院理念结出硕果。

“一张蓝图绘到底”

数据也显示，自2014年以来，医院各项业务量年增长率超过15%，至2016年已涌现三个业务收入超5000万的科室。但戴辉也同时看到，连续高速发展的同时，作为院长一定要警惕速与质的矛盾。

比如，医院床位从249张增长到当前的500多张，“都是50张、50张稳步向上增加，跨一步，稳一稳”，戴辉表示对于医院这样容错率极低的组织而言，“木桶原理”一定是无处不在的真理。

补齐短板，“一张蓝图绘到底”，在学科密集调整、发展加速的同时，他一刻也没放松医院的文化建设。“上任初一个月的调研中，我深刻感受到在员工心中对医院传统的珍视，一些老员工讲起院史会情不自禁热泪盈眶。”戴辉说着拿起手边一摞稿纸递给记者，这是他为最近一期党课亲自写的讲稿，语句通俗、真诚，“医院文化传承贯穿日月点滴，三年多来，我坚持每半年给全体党员乃至全体员工讲一次党课。”

文化是推动医院上升的无形动力，而戴辉围绕辅助医疗环节的一系列举措，也成就了医院的从容姿态。上任之初，他就果断切割医院病理科给临近的南方医院，并与后者订立了病理诊断包括冰冻切片的技术协议。

“南方医院的病理科非常强大，我院病理科只有一名老医生带2～3个年轻人，并入南方医院对人才的发展、对医院的空间腾挪、技术安全都是‘多赢’的选择。”戴辉还介绍，2015年开始，医院检验业务也大步迈向与第三方联合，将检验量不够不足以盈利、需要新技术新设备以及更多资质支持的检验项目交予专业的第三方检验公司，确保检验质量的同时降低了运行成本。

一五七医院地理位置闹中取静，但建筑功能整合的空间较小。名医名科效应下，门诊量长期居高不下，人流拥堵成为问题。为提升患者就医便捷性和体验，医院正积极筹备将挂号、支付、诊疗、随诊等流程信息全面接入互联网，打造城市中型医院智慧就医典范。