穆胜自述：老板们为何会回避管理？

穆胜

老板们大可以潇潇洒洒地宣称“经营至上”，但这种武断的本质在于没有理清管理和经营的关系。或者说，大家习惯于用一个“无法辩驳”的论点来为自己的行为找到借口，缓解自己的焦虑，而不愿意去深究其中的门道。

在一对一的场合，面对我提出的“你的企业为何在管理上进步甚微”的问题，一位公司的一把手（董事长兼总经理）几经思考，终于打开了话匣子，倒出了心中的疑惑：“穆老师，在我的内心深处，我是非常回避管理的。这句话不能告诉别人，但我心里就是这么想的。”

现实中，大多数老板都是这类情况，在我的视野范围内，这几乎成为了制约中国企业发展进步的最大症结。

不做管理的表现

头疼医头，脚疼医脚

我不止一次看到这样的场景。在企业里，某个员工充满激情地向老板反映企业内的问题，老板大手一挥：“这样，你看看该怎么改，做个方案！”员工兴致勃勃地做了方案，老板拿着方案左右端详，犹豫许久后终于说：“放一放吧。”员工一脸郁闷，搞不懂老板在想什么，老板也没有太多的解释。

于是，几次此类的场景之后，员工再也不反映问题了。因为，他们知道结果就是老板让你做个方案，而这个方案还是个“太监方案”（没有下面落地的事情）。

为什么会出现这样的情况？原因在于老板们把管理看得太简单了。他们以为这是一道“送分题”，却没有想过这可能是一道“奥数题”。他们以为“随随便便做个方案”就可以破解这个问题，殊不知，问题只是表象，若干问题的背后却暗藏着症结。

头疼医头脚疼医脚，结果自然是治标不治本，老板们意识到方案的这种局限，甚至可以挑出方案的若干毛病，自然想要“放一放”。但同时，他们又不愿下苦功夫去往深处“想一想”，结果自然就是无数次的不了了之了。

缺乏耐力，不愿投入

我曾多次为企业主持“战略会”。这是一种集合老板和高管，在教练带领下梳理出商业模式、战略体系和执行系统的会议，会上的一个关键环节就是找出企业的“痛点”。用这种方式来辅导企业的言下之意是——好吧，如果这是一道奥数题，我们带着大家一起来破解。

当我们运用分析工具和教练技术诊断出“痛点”后，老板和高管都大呼过瘾，但接下来的后续行动就是天渊之别。一类是老板亲自带队，马上召开二次会议，分解战略会成果，并亲自部署行动。另一类老板则会问“这个事情谁来做？”，然后就事不关己高高挂起。

现实中，后一类老板是大多数，他们还是置身事外，回避管理。正如现实中老板们总希望能有个“大管家”帮自己做管理，而自己则能够“抽身出来”。

如果你问他后续有没有跟进，人家还会美其名曰：“我要充分授权呀，如果我干预得太多，这就不信任下属了嘛。”事实上，这还是一个“脱身”的理由。试问，如果没有老板的强力支持，一个副总（包括常务副总）又怎么可能推动得了全局性的事务？需要老板参与，不是要他们事无巨细，而是要他们在构架设计和节点风控上参与。

民营企业里，老板目光在哪里，大家的关注点就在哪里，资源就在哪里。老板开始发动企业雕琢管理时，就是一场对赌，员工们都在试老板的决心。而在现实中，赌赢的一般都是员工，最先放手的那个人一定是老板。这就好比一个人去健身房，为了让自己没有退路，定了昂贵的健身卡，但最终却不了了之。要练出八块腹肌，需要定期上健身房，这个道理谁都懂，但又有几个人能够坚持呢？

老板们是不是重视管理？业务不好的时候，老板们会说：“业务都成这样了，先活下啦再说吧！哪有时间做管理？”当业务好起来了，老板们又会说：“我们一直这样管，业务不也一直挺好？哪有必要做管理？”总之就是在这两种状态之间切换，陷入一个无限死循环，最终结果就是把管理束之高阁。

为什么不做管理？

功利思维

做管理太累了，太慢了，不仅是投入巨大的精力，带来诸多的员工抱怨和反对，多年的雕琢也不一定有太明显的结果。相较起来，整合资源、跑市场却可能马上就有结果，这样一来，老板们的选择可想而知。

自改革開放以来，由于百废待兴，不少产业都长期处于“抢滩期”。在这种时期，只要老板们胆子大、脑子活、路子野，获得经营上的成功并不是难事。可以说，大多数企业的成长都是基于制度红利和趋势红利，只要这类红利还在（尽管越来越小），老板们就会不自觉地进入野蛮生长的模式中。

路径依赖

我接触过的大多数老板都是业务出身，且还有很大部分根本没有长期的被管理经验。所以，对他们来说，谈业务是有感觉的，谈管理却很难有感觉。在天上飞久了，自然不愿意在水里游。或者说，他们很难理解管理的具体场景，并找到自己发力的舞台。

举例来说，没有直接进入过绩效考核场景的老板，很难理解为何绩效管理有如此多的“坑”，包括为何指标找不准、目标定不准、数据拿不到……他们先验性地认为管理很简单，不是自己的事，而更倾向于把精力放在业务上。

取巧心态

功利思维和路径依赖让老板们对于管理缺乏重视，但大多时候，他们在面对管理问题时依然头疼，好比自己在前线杀敌，后院却老是有员工在点火。由于轻视管理，他们解决管理问题的方式非常天真。

有人想用帝王术来操控企业，当大哥，带小弟，玩权术；有人想用企业价值观来同化员工，叫嚣一流的企业做文化，但文宣口号漫山遍野，制度建设止步不前；而前几年互联网思维的如火如荼更蔓延到组织管理领域，一些不负责任的创业者大呼互联网企业就应该“去管理”，一些媒体更对个别现象大加渲染，煽风点火，这无疑更迎合了不少老板的需要，让他们进一步回避管理，妄图用宣扬“车库创业热情”的方式来解决一切。

心理诉求

如果说，前面几个理由里，老板们至少还向往“好的管理”，那么，一个更加隐晦的原因可能是老板们根本就不希望有“好的管理”。好的管理意味着分工明确、授权清晰，甚至平台化组织根本就是三权下沉到项目单元的，这显然会分散老板们“作为老板的感觉”。endprint