价值链收缩视域下的企业成本结构——基于小米公司的案例

（副教授），

一、引言

在过去的几十年间，低成本优势一直是我国企业竞争优势的核心（蔡瑞林，2014；陈圻，2016）。但随着产业环境的变化，过度依赖成本优势所带来的弊端逐渐凸显。“中国制造”受到发达国家技术优势和新兴经济体成本优势的夹击，劳动力和资源红利不再（莫长炜，2014），我国制造业企业的资源禀赋结构已悄然改变。资源作为企业生产过程中的投入要素，其价值的发挥基于企业生产活动的组织与配置，而这种配置的过程即为企业价值链的整合过程，配置结果即表现为企业的成本结构。在我国国情下，针对现有的资源禀赋结构，企业从价值链整合的角度进行关键的成本投入，提高价值链上资源的配置效率，推动竞争优势层级提升具有重要的战略意义。资源基础理论指出了“有价值、稀缺、难以模仿、不可替代”的资源对企业获取持续竞争优势的重要性（Bar⁃ney，1991），但其并没有过多关注这些资源具体是哪些资源，企业又该如何配置资源、进行关键要素投入来提升竞争优势。

我国制造业企业价值创造能力的提升不仅仅需要发展高附加值环节，而且需要通过匹配性的成本要素投入来优化整个制造系统。当下传统制造业与现代信息技术的深度融合使得传统行业的界限逐步消失，价值链逐步重新构建，企业在内部价值链收缩的基础上，将非战略性的价值活动外包给其他企业（盛丰，2014），将有限的资源投入价值链中高增值环节来培育成本优势，从而改变企业的成本结构和价值创造。在国产手机企业长期依靠低成本优势所导致的竞争力不足、价值提升困难等问题逐渐凸显的背景下，以北京小米科技有限责任公司（以下简称“小米公司”）为代表的中国手机企业通过整合内外部资源，优化成本结构，在激烈的竞争潮流中占有一席之地，实现了可持续发展。因此，本文选取小米公司作为研究对象，采用单案例研究方法，运用扎根理论，通过归纳其基于价值链的成本投入方式，来分析动态竞争环境下企业竞争优势建立的成本结构，解析“资源—价值链整合—成本结构”的脉络机理。

尽管不少学者基于价值链管理和成本管理相关理论研究了成本与价值之间的关联性，但少有研究从资源与能力的角度出发，系统性地探讨成本结构的构成路径。本文的贡献之处在于，结合经济学、生态学、组织行为学等相关理论，以企业的资源能力为起点，以持续竞争优势的建立为导向，探讨企业如何整合内外部资源，进行关键成本要素的投入来建立自身特有的竞争优势。本文的研究强调成本管理的动态适应性，从而为丰富成本管理理论，协助我国制造业企业获得持久成本竞争优势提供了重要参考。

二、文献回顾与相关理论

（一）价值链

价值链的概念最早由Michael E.Porter（1985）提出，他认为每个企业都是由一些基本活动和辅助活动所构成的经济体，这些动态活动组成了互相联系的创造价值的价值链。在知识经济时代，单个企业的资源禀赋有限，一旦脱离外部价值链的支撑与共享，仅仅强调以内部流程协调为主的价值创造过程将使企业陷入困境。因此，在波特价值链理论的基础上，学者关注的焦点从微观企业上升到中观产业，进而提出了产业价值链（Kaplinsky，2000）的概念。企业通过改变其在产业价值链中的不同环节和范围大小，获得成本优势（仲崇凤，2012）。随着全球竞争一体化的速度越来越快，竞争的范围也在不断扩大，产业价值链线性环境逐步演化为价值网（Peppard、Ry⁃lander，2006），价值网不再局限于传统价值链特有的直线式的思维方式，而是以用户需求为中心将所有线性模式打乱重组，进而扩大整个价值网的价值创造空间。

（二）成本结构

在早期产品经济时代，机器化生产使得产品的生产过程逐步标准化，同质化和供不应求的产品市场环境促使企业的资源投入主要集中在产品生产阶段（殷俊明等，2005），单一化的产品生产活动导致产品的制造成本成为企业成本管理的重心，此阶段企业成本的构成要素按照成本性态被划分为固定成本与变动成本。随着市场经济环境以及技术环境的变化，企业开始重视研发、营销等相关部门的作用，重视内部作业链之间的跨部门运作。在新的资源布局下，产品的成本结构中非制造性费用的比重逐步上升，产品成本涵盖企业经营流程的各个方面（洪荭等，2014）。企业开始逐步引入作业理念，通过对价值链的增值作业和非增值作业的分解，在作业层面实现价值链上成本要素结构的优化（谢东明，2013）。当前商业环境变化迅速，顾客的需求越来越多样化，产品架构体系日趋复杂，大型纵向一体化企业在市场中的竞争优势逐渐丧失。为了提高市场效率，企业的资源配置沿着价值链向外部延伸，成本管理的视角由价值链上升到战略层次，通过对成本动因进行分析，优化企业的成本投入。本文所研究的成本结构是指站在产品价值链的角度，寻找与自身资源相匹配的战略环节，并进行相应的成本投入。

三、研究设计

（一）研究方法

1.探索性单案例研究法。本文以企业的资源能力为起点，以持续性竞争优势的建立为导向，探讨了企业如何整合内外部资源，进行关键成本要素的投入以建立自身特有的竞争优势。根据这一目的，本文采取单案例研究法，主要原因在于：①目前很少有研究从资源与能力的角度出发，系统性地探讨成本结构的构成路径。案例研究适用于解释性和探索性地回答“如何”或“为什么”（苏敬勤、崔淼，2011）。②本文需要对动态竞争环境下企业成本结构形成的关键要素进行剖析，单案例研究法能更加深入地进行案例调研，清晰地对所发现的关系进行描述和剖析，有助于揭示企业基于自身不同的资源能力整合价值链，形成不同的成本结构的全过程。

2.扎根理论方法。扎根理论方法是以案例收集与分析为核心的一种建构理论方法。Strauss将扎根理论对资料的分析称为译码，指将所搜集或转译的文字资料加以分解，分析现象，将现象进行初步概念化，然后将初步概念化的现象第二次概念化、抽象化，再以适当方式对概念第三次抽象、提升并综合为范畴以及核心范畴的操作化过程，其研究逻辑思路如图1所示。本文的研究目的是通过总结小米公司基于自身资源差异而构建具有竞争力的成本结构的路径，探索手机企业成本优势的形成机理。目前，企业资源配置与成本结构相关的理论研究还不是很成熟，本文需要结合案例资料归纳得出比较规范的理论，因此，选择扎根理论研究方法非常适合本研究。

图1 扎根理论研究的逻辑思路

（二）案例企业的选取

本文选择小米公司作为案例研究对象。具体选择标准包括：①典型性要求。近年来通信技术突飞猛进，选择该行业企业作为成本结构调整的研究对象具有代表性，而且小米手机注重产品本身的高性价比，在国内手机市场上具有代表性。②资料获取的便利性和准确性。本研究选取的小米公司与人们的日常生活息息相关，话题新闻较多，从而为收集研究所需的数据和素材提供了极大的便利。

小米公司是一家专注于高端智能手机、互联网电视以及智能家居生态链建设的创新型科技企业，其成立于2010年，致力于以小米手机为主的硬件制造，以米聊、MIUI系统为主体的软件开发，以及互联网服务供给三项合一的互联网手机模式。

（三）资料收集

为了保证企业成本行为资料来源的多样性，通过以下多种渠道收集案例企业的成本行为资料。主要包括：①搜集案例企业与组织、战略以及文化有关的管理人员访谈记录、视频资料等；②通过知网数据库下载有关该企业的成长发展以及战略方面的文献；③搜集案例企业公开发表的与战略、组织有关的文章和书籍等；④搜集案例企业之外的研究者关于该企业的调查研究报告资料；⑤搜集科研工作者的调研访谈资料。在搜索过程中，将视频等资料整理为文字，以便于后续进行资料分析。

（四）小米案例资料编码

扎根理论方法的分析过程可以分为三个主要步骤，依次为开放性译码、主轴译码和选择性译码。

1.开放性译码。小米公司案例的开放性译码主要包括三个阶段。第一，对收集到的资料进行初步整理，资料主要来自：①有关雷军的公开访谈资料与视频；②知网上通过检索“小米手机”关键词获得的864篇文献资料，通过“成本”“战略”“价值链”等相关关键词将文献资料缩减至34篇；③以C114中国通信网为核心网站检索到与小米手机相关的新闻报道共1042项，其中与小米公司成长、资源投入相关的新闻共245条；④小米官网新闻总结企业成长大事记等。第二，为收集到的大量二手资料贴标签，用（a1、a2…）标注，共标注包括“电商平台、运营商定制”等在内的113个标签，从而为下一步初步概念化做准备。初步概念化用（aa1、aa2…）表示，在上一步贴标签的基础上提炼出包括“提升用户体验”“高端的研发团队”等在内的57个初步概念。第三，在得出的初步概念的基础上，进行进一步归类、抽象，逐步提炼出包括“领导者能力”“系统开发”等在内的22个概念，用（A1、A2…）标注。然后再对已经得出的概念继续提炼和归类，逐一得出包括“人才资源”“研发成本”在内的9个范畴（AA1、AA2…）。通过上述概念化以及范畴化的过程实现对案例资料的精炼与缩编，从而将庞大的数据资料转化为简单、易于分析的概念，以分析它们之间的各种关系与联结。小米公司案例资料的开放性译码举例分析如表1所示，资料的开放性译码分析如表2所示（资料来源：笔者根据研究资料整理而来）。

表1 小米手机企业资料的开放性译码资料举例

2.主轴译码。主轴译码是指，通过运用因果条件→现象→脉络→中介条件→行动/互动策略→结果这一典范模型，将开放性译码中得出的各项范畴联结在一起的过程。有关主、副范畴的寻找和确立，不在本文中赘述，只作为解释基于案例的主轴译码的基本方法。在主轴译码阶段通过典型范例共得到三个主范畴，分别为资源、价值链整合、成本结构。价值链这一主范畴是由用户使用体验研发、完全外包生产、选择分销、在线直销等四个范畴以及代工生产、饥饿营销、建立研发实验室等概念通过典范模型构成。典范模型分析过程如表3所示。

表2 小米手机企业资料的开放性译码分析

表3 主范畴价值链整合的典范模型

3.选择性译码。选择性译码是指选择核心范畴，将其系统地与其他范畴相联系，验证其间的关系，并把概念化尚未发展完备的范畴补充完整的过程。通过对人才资源、市场资源等9个范畴的继续考察，尤其是对资源利用、价值链整合、成本结构这三个主范畴及相应副范畴的深入分析，同时结合原始资料记录并互相比较，发现可以用这三个主范畴来分析其他所有范畴。小米公司充分展现了这一概念的内涵，通过价值链缩减，进行研发成本和用户维护成本投入，从而大大扩展了企业价值创造的空间。

四、案例分析

（一）小米公司基于价值链收缩的成本结构剖析

从上述编码结果可知，小米公司在企业成长过程中主要通过价值链收缩，摒弃不增值作业，将有限资源集中投入到用户关系维护中来培育成本优势。

1.小米公司资源分析。在当前市场需求日益多变的背景下，企业需要充分利用内外部资源来满足顾客的产品需求。小米公司创始人雷军在互联网行业具有丰富的从业以及管理经验，并且对互联网具有十分深刻的认识，能够从非常高的高度去理解互联网行业发展和行业资源整合（a6），造就了小米公司独一无二的互联网运营模式（a11）。同时，丰富的互联网从业经历为雷军积累了大量的人脉资源（a12），雷军花费将近半年的时间聚集了原Google中国工程研究院副院长林斌等大量的高端技术人才（a7），进而为小米带来丰富的互联网技术资源，以及优秀的技术研发团队与管理团队。拥有充足的人才资源，是后期公司研发与经营的保障。

小米手机在上市前后所拥有的大量的用户资源也是小米公司获得巨大成功所必不可少的因素之一。小米研发团队在做MIUI系统开发的时候，在论坛建立起了一个对产品功能改进非常热衷的十万人互联网开发团队（a15）。在系统开发过程中，通过线上社区与粉丝开展多种形式的持续互动，来增强顾客的参与感和提高其满意度，进而又借助互联网用户口碑快速传播（a17），打造“热销效应”（a18），集聚了大批忠实用户。同时，雷军个人的媒体影响力（a13、a19）也是小米强大市场资源的另一基础。雷军利用自己的微博发布关于小米手机的相关信息，从评论中了解消费者的内心需求。庞大的用户群不仅为小米公司带来丰厚的利润，更奠定了小米公司的全民客服理念，影响着企业的生产与经营模式。

2.小米公司价值链收缩分析。在物质生产资源的绝对劣势以及顾客资源、互联网人才资源相对优势的基础上，小米公司充分认识到应当对企业内部价值链进行收缩，摒弃增值较低的制造与销售环节，充分发挥信息网络优势，以顾客为中心进行关键性成本投入。首先，对于产品附加值较低的生产环节，小米公司采取了“按需定制”的生产模式（a35）。根据用户在网上的预定，计算出生产手机的数量，然后向各供应商采购手机部件，比如向夏普采购屏幕（a80）。再将生产的业务外包给南京的英华达和河北的富士康，小米公司对代工企业从生产到物流等进行全方位监控。通过选用外协厂来代加工，一方面可以免去大额的生产投入；另一方面，则可以将精力集中投入到了解用户需求、研发产品等方面。其次，对于需要大量人力资金投入的营销环节，小米进入市场初期，通过饥饿营销（a77）、微博营销（a16、a43）、网络社区营销（a26）及口碑营销（a17）等几乎零成本的社交化媒体营销，避开了传统的各级经销商中介，削减了传统厂商的巨额广告宣传费用。此外，小米摒弃传统销售模式，通过小米官方商城和天猫旗舰店（a71）销售，节约了实体店所需要的大量固定成本。

由上述分析可知，小米公司在进入市场初期通过摒弃价值链上产品附加值较低的生产和销售环节，进行价值链收缩，使企业的实体纵向边界缩小，让资产变轻。同时通过按需定制、代工生产、社交化营销等方式实现业务流程再造，从而为企业节约了大量的人力与资本资源，使企业能更快地对市场的变化做出反应。

3.小米公司以客户关系维护成本为核心的成本结构分析。在自身资源的约束下，维持广大用户粉丝群体是小米公司建立起自身独特竞争优势的根本源泉。小米公司通过互联网对传统的生产、销售环节进行流程再造，节约大量的人力与资本资源，投入到用户关系维护环节中，从而建立起以用户维护成本为核心的独特成本结构模式。

从价值链上的产品研发到售后服务环节，小米公司充分体现了用户全程参与的原则。在产品研发环节，小米公司通过搭建互联网平台，充分利用发烧友群体对于产品的创新力与想象力，实现产品研发团队与用户的无缝合作（a30），让用户参与产品创新的每个阶段。在产品营销环节，小米公司除了利用社交软件来吸引用户，也非常重视用户的线下参与，重视与用户零距离接触。公司通过“米粉节”（a25）等增加顾客之间、顾客和企业之间的交流。同时对于已经在其网站注册的用户，小米公司通过积分和勋章的数量来给予用户优先参与小米公司的活动和购买小米公司紧缺产品的权利。在产品的售后服务上，小米公司在全国百家授权中心推出1小时快修服务（a55），小米之家推出全年无休的制度规定（a40）等来更好地为顾客提供服务。在企业的组织管理上，小米公司采用扁平化的组织结构，以用户为中心，在用户反馈中找到改进工作的方向。综上分析，小米公司的成本结构表现为以客户关系维护成本为主。小米公司基于产品价值链的成本结构如表4所示。

表4 小米公司基于产品价值链的成本结构

由表4可知，小米公司以MIUI系统开发为核心，以客户关系维护为战略环节的针对性成本投入，充分利用外包模式，为企业带来了暂时的差异化优势。小米公司在用户关系构建上的人力、资金、技术等资源的高投入，帮助其获得了大量的粉丝，在活跃的粉丝群的推动下，小米公司也进入高发展阶段，给企业带来了巨大的价值。但是，利用商业模式创新，以外包来代替价值链缩减环节形成的差异化优势，随着外界环境的动态变化而消失，成本态势也由差异化成本逐渐演变为依靠规模经济带来的规模化成本，从而使得当前小米公司遭遇发展瓶颈。从2016年开始，小米公司通过建立线下渠道、聘请明星代言、购买专利储备等一系列措施来完善价值链环节，提升自身的竞争优势。

五、案例启示

（一）企业优势资源决定企业的成本结构

企业的成本结构对资源具有依赖性，没有竞争优势的资源，任何配置方式都是空中楼阁。企业的优势资源决定企业价值链的整合方向，进而决定企业的成本投入方向，形成企业的成本结构。小米公司在成立初期就充分认识到智能手机行业的资产专用性很高，存在沉没成本过大的问题，尽管同华为等企业一样拥有人才资源、资本以及市场资源，但是与华为相比，这些资源均属于劣势资源，并非企业的优势资源，因此，其无法像华为一样在世界各地建立技术研发中心、生产基地以及进行全球化的品牌营销活动。但是，小米手机在进入市场初期具有大量的粉丝用户群体，人数高达上千万的粉丝群是小米相对于其他手机厂商的优势资源，因此，小米对价值链上的大投入、低增值环节进行了一定程度的剥离，利用粉丝效应，充分发挥互联网优势，从外界获取资源。在从外部获取大量的互补性资源之后，小米大胆采用“按需定制”的生产模式，有效避免了建厂房、买设备等大额成本投入，同时对价值链进行横向延伸，将有限的成本资源投入附加值较高的研发与营销环节，形成特有的以客户关系维护成本为核心的成本结构，为企业提升价值创造了巨大的空间。因此，企业优势资源是企业成本结构的基础。

（二）能力重构是企业成本结构匹配的核心

动态能力理论认为，尽管资源的异质性可以给企业带来竞争优势，但无法解释拥有同样资源的企业为何有些成功，有些失败。企业只有形成应对环境变化的动态能力，才能拥有持续的竞争优势（Eisenhardt、Martin，2000），获得价值创造的提升。动态能力不仅强调了组织对内部资源和能力的重构性整合，更强调了企业适应外部环境的重要性。因此，无论是顾客独创价值模式还是共创价值模式下的成本结构调整，都要求企业主动积极地根据已获取的内部资源，预测外部环境的动态变化，并通过能力的重构来达到价值创造效果。小米公司顾客独创价值模式下，创新能力、服务能力成为企业动态能力的重要组成部分。顾客需求高度差异化要求企业通过学习发掘，充分发挥信息网络优势，形成信息挖掘能力，在此基础上适时投入研发、营销成本，动态匹配创新能力、服务能力，实现顾客独创模式下的价值创造最大化。

（三）开放式的成本结构是企业价值创造的源泉

在当前信息技术迅速发展的背景下，企业的资源限制条件大大降低，企业的价值创造源泉拓宽到无形资源，价值创造方式从实体制造蔓延到虚拟网络，价值创造空间也由企业内部延伸到了企业外部。价值创造源泉和价值创造方式的改变催生了影响企业价值创造的三大新的因素：企业的知识要素、顾客要素以及企业价值网络或价值体系的结构要素（王树祥，2014）。新的价值创造要素促进了企业成本范围的逐步扩展，企业通过研发成本的投入获得以专利权、非专利技术等无形资源为代表的知识要素，通过营销成本的投入获得品牌、形象，向市场传递产品性能与特点，使企业的价值得以实现，从而使得企业的成本结构沿着价值链向两端延伸。同时，在当今虚拟世界的网络化运营中，企业的价值创造源泉不仅来自企业内部，更来自于企业外部（李海舰、郭树民，2008），企业通过关系成本的投入，依托企业外部的网络体系谋求发展，通过联盟与合作获取更大的价值创造空间，使得成本结构沿着价值网络进行纵向延伸。因此，价值创造决定了企业成本结构优化的方向。

商业模式的变革要求顾客参与价值链的全部环节，价值链上的所有价值活动最终目的都是让顾客满意。只有获得顾客认可的商品和服务才有价值，因此，顾客满意是企业成本结构优化的最终目标。围绕顾客价值实施成本投入要求企业采用面向消费者的开放式成本结构，不断与外界环境进行物质、能量的交换，获取新的资源和能力来满足不断变化的顾客需求。企业开放式成本结构的动态路径如图2所示。

图2 企业开放式成本结构的动态路径

六、结论

市场、产品、技术等资源与外界之间的不断更新会影响企业对成本结构模式的选择。小米公司通过价值链收缩把资源集中于价值链上设计开发、营销规划等高增值环节，将非战略性的价值活动外包，形成以客户关系维护成本为核心的成本结构。本文通过理论和实践分析，得出以下结论：

企业的优势资源决定企业的成本结构。企业在不同时期基于其要素优势形成不同的成本优势。企业的独特优势资源决定资源配置的不同层次，从而形成不同形式的价值链整合模式，通过将高位势资源投入价值链上增值最大化的环节，形成企业独特的成本结构。

企业通过构建开放式的成本结构，寻找自身在价值链上新的战略环节，持续提升价值创造的空间。企业的资源优势和核心业务不是静态的，企业应紧跟价值链分工体系的动态演变，在内部资源整合利用的基础上，预测外部环境的动态变化，并进行成本结构调整，通过战略反应——能力的重构来达到价值创造效果，提升对企业外部环境的适应性。价值创造决定了企业成本结构优化的方向，企业在不断与外界进行资源交换的基础上，通过构建开放式的成本结构，与企业成长中的资源禀赋实现动态匹配。

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