工程项目分包方与非合同方的冲突来源、分类及管理

唐冰松

(湖州职业技术学院，浙江 湖州 313000)

0 引言

随着时代的发展，建筑工业的专业化发展方向日益明确，代表着高度专业化的分包方以更高频率出现在项目管理团队中。有关人员常常重视项目管理主体(发包方、监理方和承包方)之间的冲突，却经常忽视分包方面临的各种矛盾冲突。实践证明，不解决好分包方的冲突，不仅影响分包工程的施工质量，还会影响项目整体质量。加强分包方冲突研究具有重要现实意义。

现阶段，关于冲突问题的研究中，多数侧重于冲突的定义、表现形式和管理途径等定性描述[1-2]；少数侧重于单一的冲突事由，如资源冲突、个性冲突、项目内外冲突、PPP项目各方利益冲突、Partnering模式冲突的解决等[3-10]。已有的关于分包方的研究多数集中在分包方与总包方关系方面[11-12]，较少涉及分包方与其他主体的研究；少量谈及分包方与监理方关系方面的论述仅仅停留在宽泛描述的层次[13-16]，对分包方与其他主体关系的叙述不仅不够全面，内容也缺乏必要的深度和广度。目前对分包方冲突研究不够深入的局面亟须改变。

本文将重点关注分包方与非合同方主体(发包方、监理方和其他分包方)的冲突问题，通过列举具体冲突事件的方式，分析分包方与非合同方冲突的来源，按照冲突成因、属性、合同与关系3个标准对冲突事件进行分类，并提出管理分包方与发包方、监理方、其他分包方之间冲突的具体策略。

1 分包方与非合同方的关系

常见的工程分包分为专业分包和劳务分包两类。其中，专业分包冲突最为常见(如果本文没有特别说明分包类型，一般是指专业分包，下同)。分包方最重要的合作伙伴是总包方，双方通过签订分包合同建立合作关系，总分包冲突是分包方最应重视的冲突。然而，分包方既需要接受发包方的领导，接受监理方的监督，又需要做好与其他分包方的配合工作。在与这些主体的互动过程中，分包方难免与其发生冲突。本节将详细阐述分包方与这些主体(除总包方外)的关系。

1.1 分包方和发包方的关系

发包方和分包方没有直接的合同关系，业务上没有直接的管理与被管理关系。总包方在确定分包方时，需要得到发包方的认可。分包人须服从总包人转发的发包人与分包工程有关的指令。未经总包人允许，分包人不得以任何理由与发包人发生直接联系，分包人不得直接致函发包人，否则将构成事实上的违约。除了总包人直接委托分包人之外，还存在另外一种确定分包方的形式——指定分包。一般而言，发包方越过总包方直接指定分包方属于违法分包。然而，在现实的工程项目中，发包方指定分包方的情况比比皆是。指定分包模式由于分包方与发包方的关系密切，总包方在对分包方的日常管理中缺乏强有力的管理效果，总包方罢工的现象屡见不鲜。发包方直接指定分包方的弊端显而易见。但如果发包方在分包合同中指定分包方，并经总包方认可，与总包方共同约定管理分包方的办法，只要在实际的管理中严格按照分包合同约定的条款执行，这样的指定分包行为是合法的。总包方和分包方的关系如图1所示。

图1 总包方和分包方的关系

1.2 分包方和监理方的关系

监理方与总包方有严格意义上的监督关系。分包方的工作受总包方委托，属于总包合同的部分工作，在业务上受到监理方的严格监督。分包方的施工给监理方的监督工作带来了困难，原因在于对分包方的监督需要通过总包方来实现，而延长管理长度对管理效果和效率来讲均是相当不利的。为了提高分包方的管理效率，监理方一般在项目开始前就与发包方、总包方、分包方约定监督管理模式。

常见的管理模式有：

(1)监理方、总包方和分包方现场共同管理模式。该模式指三方共同到施工现场对某一事务进行监理，在三方共同见证下签字认可。

(2)分包合同约定现场监督事务由监理方到场即可，监理方及时将监理结果告知总包方，必要时总包方出席现场。

两种模式的重要区别是第二种模式需要总包方授权，认为分包方的行为代表了总包方的施工行为。从中可以看出，两种监管模式均有一个共同点，即无法绕开总包方对分包方的监管。一旦监理方和分包方发生冲突，均需总包方出面解决。两种监理模式如图2所示。

图2

1.3 分包方和其他分包方的关系

如果总包方将几项专业工作分包给几个专业的分包商，则分包方的关系对项目施工非常重要。众所周知，不同分包方的工作范围有明显工作界面，工作界面上的工作衔接需要分包方高效协作配合才能处理好。如果分包方冲突摩擦不断，不仅给彼此的本职工作带来麻烦，还会影响其他项目各方的工作。因此，总包方与各个分包方签订分包合同时，应明确分包界面条款，提出切实可行的处理办法，为分包方的高效配合协作奠定合同基础。多个分包方之间的关系如图3所示。

图3 多个分包方之间的并列关系

2 分包方与非合同方冲突来源

分包方不仅与总包方有直接的工作联系，与没有直接合同关系的发包方、监理方和总包方也有直接接触。上节分析了分包方和发包方、监理方和总包方之间的工作关系，本节将基于这些关系阐述分包方与这些主体可能发生的冲突。

2.1 分包方与发包方冲突

分包合同虽然规定总包方直接管理分包方，但现场的发包方代表会直接与分包方一线工人打交道，往往会导致以下冲突：

(1)发包方代表难免对工作不满意之处提出意见，对分包方工作提出更多要求。如果分包方对发包方的各种指令不予理会，发包方代表和分包方工作人员在现场可能发生言语冲突，不过冲突一般会很快转移到总包方身上，所以冲突不太可能持久，影响力也有限。

(2)在工程进度款拨付和结算工程尾款时，发包方和分包方可能发生越级冲突。

(3)分部分项工程验收和竣工验收时，双方对验收标准出现分歧。

(4)双方可能发生的其他冲突。

2.2 分包方与监理方冲突

虽然监理规范规定监理方可以对分包方行使监理权，但分包方真正的上级单位是总包方。有时监理方直接监督分包方显得无力，监理方对分包方的行为提出异议时，分包方时常我行我素，对监理方的指令不予理会。监理方一方面懊恼无奈；另一方面，只能将矛头指向总包方，这样的监督模式显然效率不高。分包方与监理方冲突主要有：

(1)监理方对分包方直接发出指令难以奏效时，往往气急败坏，对分包方恶语相向，甚至引发肢体冲突。

(2)签发进度款和结算价款冲突。监理方对分包方申报进度款和结算价款有审核审批权，容易引起冲突。

(3)个性冲突。

(4)双方可能发生的其他冲突。

2.3 分包方与其他分包方冲突

一般项目只有一个总包方，但可能有多个分包方，分包方之间的相处尤为重要。多个分包方一起共事，互相配合默契是关键。不同专业分包方存在多个专业施工界面，界面处理不好，冲突就会发生。分包方的协作问题一般在分包合同有所体现，包括分包方的责任与义务，为配合协作其他分包方应提供人力、资金、技术等。分包方互相协作配合产生冲突一般基于两个因素：一是分包合同；二是关系。具体冲突主要有：

(1)分包方是否严格履行分包合同。

(2)分包合同是否完备。

(3)后者决定了分包方互相配合协作是否积极妥善解决双方存在的争端因素。双方关系好，冲突自然就少；反之，冲突就多。

(4)总包方的意愿和态度是影响分包方相处的重要因素。善于管理分包方的总包方一般能使分包方较好地相处共事，缺乏管理能力的总包方则有可能把团队带入深渊。

(5)个性冲突。

(6)双方可能发生的其他冲突。

3 分包方和非合同方冲突的分类

根据已有的冲突分类方法[17]，可以将分包方与发包方、监理方和其他分包方之间的冲突按照冲突成因、属性、合同与关系3个维度进行分类。分类的目的：一是为了更加全面系统地看待冲突；二是为提高冲突管理效率提供必要的理论支持。分类结果见表1～表3。

表1 分包方和非合同方冲突按成因分类

表2 分包方和非合同方冲突按属性分类

表3 分包方和非合同方冲突按合同与关系分类

4 分包方与非合同方冲突的管理

通过以上分析可知，总包方作为分包方的直管上级，在管理分包方冲突方面扮演着重要角色。可以说，分包方与总包方、监理方及其他分包方发生的冲突均可以通过动员总包方参与协调这条途径实现。

(1)分包方与发包方没有直接的利益关系，他们的冲突一般根源在总包方，如总包方的不作为、乱作为导致分包方利益受损，分包方进而寻求发包方帮助，分包方迫于无奈越过总包方与发包方建立联系。出于分包方和发包方的关系，双方冲突一般强度不剧烈，且难以持久，形成的影响较为有限，一般不会对项目造成决定性影响。管理这种冲突的常用办法是转移矛盾，发包方将冲突焦点转向总包方，总包方是分包方的“直管”领导，由总包方解决分包方的诉求。如果分包方的利益诉求是合理的，发包方应督促总包方满足分包方的需求；如果分包方的利益诉求是不合理的，对无理取闹的分包方应直接予以否决。

(2)分包方与监理方同样没有合同关系。监理规范和分包合同规定分包方应服从监理方的管理，然而现实中，分包方需要面对发包方、监理方和总包方多个“婆婆”的管理，特别是对“婆婆”们就同一事务的不同指示深感头疼，应听从哪方意见成了分包方最为烦恼的问题。在矛盾复杂的情形下，分包方与监理方的冲突是可能发生的。为了避免冲突，应要求发包方与总包方、监理方划清各自管理的界限，分工有序，避免出现重复指令、矛盾指令等令人无所适从的情况。明确总包方才是分包方唯一的指令源，发包方、监理方的指令通过总包方的传达实现，真正为分包方顺利开展工作创造良好的软环境。

(3)分包方与其他分包方的相处同样重要。上节分析了分包方与其他分包方共同开展工作时可能发生的冲突。分包方之间的冲突管理包括两个方面：一是冲突的他人管理；二是冲突的自我管理。冲突的他人管理一般指总包方作为冲突管理的主力，协调分包方冲突。分包方冲突最重要的起因是分包方之间的工作界面划分不清，总包方和分包方除了需要在分包合同中约定各分包方在工作界面衔接工作时的责任与义务外，还需要总包方在管理各分包方时，统筹协调，充分发挥自己是“大老板”的角色，避免各个分包方出现大的冲突影响项目建设。分包方冲突的自我管理要求分包方互相发挥主观能动性和积极性，及时介入矛盾，尽最大努力管理冲突，尽量避免转移冲突矛盾，增加冲突管理成本。

5 结语

分包方和非合同方(发包方、监理方和其他分包方)的冲突在各类工程项目冲突中虽不算主流冲突，但造成的影响不容忽视。项目管理者应正视冲突对项目造成的危害，采取有效的管理措施，严防冲突升级。本文在对项目团队主流冲突进行梳理后，研究分包方与非合同方主要成员的冲突尤为必要，通过列举具体冲突事例的方式，分析了分包方与发包方、监理方和其他分包方冲突的来源，这些冲突在项目管理中较为常见。随后，按照冲突的成因、属性以及合同与关系3个分类标准对这些冲突进行分类。冲突的系统分类有助于相关人员以更加专业的视角认识冲突，对提高冲突管理效率大有裨益。在此基础上，提出了管理这些冲突的策略建议。

项目管理团队主要成员(发包方、监理方、总包方和分包方)之间的冲突大致已梳理完毕，从已有的结果来看，各类型的冲突管理方式与各主体的合同和管理关系联系甚大，甚至起到决定性作用。管理项目冲突需要首先分析冲突双方在团队中所处的位置，梳理双方与哪些主体存在合同与管理关系，进而提出针对性的管理策略。

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