基于绩效管理的薪酬激励体系探索

鲍杰|文

薪酬是一种最直接和最有效的激励手段，建立一套科学合理、行之有效的薪酬分配机制，可以通过提升员工能力和业绩，促进企业经营业绩增长，实现战略目标。为此，某铜业公司决定全面梳理原有薪酬体系，以薪酬变革为突破口，带动人力资源管理的全面创新。

某铜业公司作为一家创立于20世纪90年代、推行新型管理模式的现代化铜冶炼企业，自成立伊始，便陆续进行了社会化协力、全面预算管理、全面质量管理、全员预防保全等一系列有益的探索，公司的主要技术经济指标、全员劳动生产率等在20世纪90年代至20世纪末一直处于国内同行前茅，具备较强的竞争力。

进入21世纪后，铜冶炼行业的竞争日趋激烈，众多大型铜冶炼企业纷纷从规模、管理两方面进行软硬件升级。为确保自身竞争优势，某铜业公司提出了“指标一流、规模适度、管理领先、成本最低”的战略目标。

作为“管理领先”战略的重要一环，如何有效激励员工，使公司的人力资源始终处于激活状态，是企业面临的重大课题。薪酬是一种最直接和最有效的激励手段，建立一套科学合理、行之有效的薪酬分配机制，可以通过提升员工能力和业绩，促进企业经营业绩增长，实现战略目标。为此，某铜业公司决定全面梳理原有薪酬体系，以薪酬变革为突破口，带动人力资源管理的全面创新。

原有薪酬体系存在的问题

变革前的某铜业公司薪酬体系建立于1997年，是以员工职务、岗位为基础的职岗工资制，员工的薪酬水平取决于其职务或岗位的高低，该体系规定了薪酬标准三大原则：向参与公司早期建设的老员工倾斜、向生产一线倾斜、向四班制员工倾斜。在建厂初期确实起到了一定程度的激励作用，但随着公司不断发展和外部环境的变化，其不足之处逐渐显现：

1.内部公平性欠缺

（1）薪酬定位有偏差。原有薪酬体系没有充分体现不同岗位的性质、职责、能力、经验等要求，少数职位薪酬标准未能体现职位价值，部分技术岗位薪酬标准甚至低于普通辅助生产岗位。

（2）绩效工资标准忽略职位价值贡献。按层级、部门确定统一标准基数，未充分体现价值贡献。

2.薪酬缺乏弹性

员工薪酬标准严格对照职位确定，难以按个人业绩和能力状况而升降。

3.薪酬激励性不足

确定员工薪酬标准时，重资质轻业绩，使员工缺乏学习、创新的动力。在考核方面，目标绩效仅针对部门考核且比较粗放，员工绩效考核工资并未完全体现出绩效差异，存在大锅饭现象，影响了优秀员工的积极性。

4.关键岗位薪酬外部竞争力不足

对外部同行业的薪酬水平缺乏跟进，处于公司价值链关键环节的中层管理、工程技术、国际贸易等部分岗位，其薪酬水平明显低于同行业市场水平，难以留住核心人才，人才流失现象比较突出。

5.薪酬晋升通道建设滞后

对于在公司生产经营中起重要作用的工程类技术人员群体，在行政职务等级受限的情况下，未能及时开通专门的技术晋升通道以满足其薪酬晋升、职业发展要求，挫伤了此类人员的积极性，造成人才流失。

目前，我国企业预算管理理念落后，出现了一定的偏差，不能与现代企业管理观念同步，制约了企业预算管理水平的提升和进步，阻碍了预算管理对企业的助推作用，传统的企业预算管理内容比较复杂和混乱，与财务管理的内容相差不多，许多企业管理者的管理观念落后，认为财务预算是企业的预算管理，但实际上预算管理和财务预算有着很大的区别，二者之间是包含关系。全面预算管理这不仅仅是财务预算。它包括的内容更多，与企业经营的各个环节都有一定的联系，如投资、经营、经营、市场调整等。

薪酬变革总体思路

针对上述问题，某铜业公司提出了此次薪酬变革的总体思路：

一是建立岗位工资动态调整机制和宽带薪酬体系，以绩效管理为根本依托，薪酬升降与绩效考核结果挂钩，使员工立足本职岗位，也有较高的薪酬上升空间，形成业绩、能力导向，创造“员工价值最大化”的激励环境，解决激励功能弱化和薪酬弹性不足的问题。

二是基于岗位价值、员工绩效，结合任职资格标准，确定员工薪酬水平，解决内部公平性不足的问题。

三是明确薪酬定位，以市场薪酬水平为主导，为员工发展打开晋升的通路，向核心骨干员工倾斜，适当提高公司价值链关键环节的生产、技术、经营核心骨干员工薪酬水平，以吸引和留住人才。

基于薪点工资制的宽带薪酬体系

为了实现薪酬变革的预期目标，某铜业公司引入了基于薪点工资制的宽带薪酬体系。

所谓薪点工资制，就是在岗位价值评估的基础上，以横向薪等和纵向薪级所对应的坐标点（即薪点），体现不同岗位或专业技术等级的相对价值（薪等），体现员工的绩效水平和满足任职资格程度（薪级），并根据薪点和公司确定的薪点单价来计算员工薪酬的体系。

所谓宽带薪酬，是指每一个岗位或专业技术等级所对应的薪等内部都有多个薪级，在岗位或专业技术等级不变的情况下（即薪等不变），员工的薪酬对应的不是一个固定的点，而是一个弹性区间（即不同的薪级），员工的绩效考评结果和任职资格满足程度上下浮动。

根据外部市场薪资水平，结合企业支付能力，确定薪酬标准定位：简单普通岗位不低于市场薪酬水平，核心岗位领先于市场薪酬水平。不同薪等之间薪酬相差的幅度，反映岗位之间的价值差别，越是高级别岗位，其等差越大；等差必须控制在合理的幅度，差距大小，不光不能体现薪酬分配的激励性还会造成员工间的不团结。级差是在同一个薪等中薪酬浮动的幅度。为激励低薪等员工，均设置了与其邻近高薪等适度重合的薪点区域，使低薪等员工通过自身努力，也可以达到邻近高薪等的薪酬水平。

在新的薪酬体系设计时，某铜业公司摒弃了原有工资项目繁多的弊病，设计了岗位工资、绩效工资、年度效益奖、夜班津贴、年功津贴和福利（五险二金），薪酬结构简单明了。

薪酬激励支撑体系

仅有薪点表和薪酬项目，显然不会是一个完整、有效的宽带薪酬激励体系，它必须依靠绩效管理体系、任职资格管理体系的支撑。

1.基于KPI的绩效管理体系

某铜业公司绩效管理体系的要点如下：

（1）建立并动态维护关键绩效指标体系。以公司远景与战略为基础，明确公司要达成目标的关键绩效指标，通过自上而下逐级分解的方法，形成从公司到个人的关键绩效指标体系。

（2）组织绩效与员工绩效相关联。对组织、员工分别进行考评，通过指标、得分将两者相关联。

（3）闭环管理。实现绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈应用的管理循环。

（4）绩效结果科学应用。将绩效结果应用于薪酬、培训、晋升、人员配置等多个方面。

组织绩效考评由公司绩效考评办统一组织，定期召开专题会议检讨分析和改进。

在月度绩效工资分配方面，根据企业总体绩效和部门考核结果，将绩效工资总额在部门间进行分配；分配后部门内部员工间进行再分配。员工年度划分为五个等级：优、良、中、需改进、不合格，考评结果升降——优等次年度起晋升一薪级、连续两年良等次年度起晋升一薪级，不合格次年度起下降一薪级、连续两年需改进次年度起下降一薪级。

2.基于胜任力的任职资格管理体系

除行政管理序列外，公司开通了技术类职业发展通道，任职资格标准由业绩标准和能力标准两个部分组成。

项目实施成效

某铜业公司实施薪酬变革两年以来，稳定了员工队伍，激活了公司的人力资源，以人力资源管理创新带动了企业整体绩效的提升。

（1）以岗位价值和绩效结果为依托的薪酬激励机制，充分体现了薪酬的内部公平性、激励性，不同层级、岗位的员工，基本能够根据自身岗位责任大小、能力要求、工作强度、工作环境等，明确岗位相对价值、客观进行自我定位，并期望通过改善自身绩效，谋求薪酬水平提高和职业发展。

（2）宽带薪酬体系的建立，极大地调动了高绩效员工的积极性。在宽带薪酬体系中，员工在立足本职岗位的情况下，也有较长的薪点跑道、较高的薪酬上升空间。

（3）基于绩效管理的宽带薪酬体系，大大促进了员工技能的增长和能力的提高。即使是在同一个薪酬宽带内，薪酬变动范围也会比传统薪酬结构多个薪酬等级范围大，员工不需要为了薪酬的增长而计较有限的职位晋升，而会更加注重提高公司发展所需的技术和能力。

（4）由于多元化职业发展路径的开通，以及向核心骨干员工倾斜的薪酬定位策略，稳定了员工队伍。

总而言之，基于绩效管理的薪酬变革实施以来，某铜业公司的各级组织、管理者和员工均发生了变化，公司的整体业绩不断改善，核心竞争力持续增强。在铜冶炼行业竞争日趋激烈的大环境下，技术的竞争、管理水平的竞争，最终将归结为人才的竞争，只有吸引和留住优秀人才，并激发出他们的潜能，企业才能不断发展壮大、基业长青。