关键指标考核是对内设机构绩效管理的金钥匙——某铜冶炼厂对内设机构实行关键绩效指标考核管理的调查与研究

绩效管理是企业管理的重要组成部分，其指标体系的构建、考核办法的制订以及考核分配的落实，是绩效管理的难点和重点。许多企业由于认识和理解上的问题，致使绩效管理流于形式，收效甚微。以下通过某集团公司铜冶炼厂对内设机构关键指标考核管理的探讨与研究，进一步全面认识和理解企业对内设机构绩效管理指标的选择、考核办法的制订及考核分配的内涵和意义。

案例说明

该铜冶炼厂是某国有企业集团的下属子公司，主要承担电解铜生产，其内设机构包括七个车间和五个部室。近年来由于绩效管理不到位、不彻底，加之有色金属行业产能过剩，价格低迷，单位亏损严重，面临关门停产的被动局面。

在严峻的困境面前，该厂经过冷静分析后一致认为，如果关门停产，亏损会更加严重，企业更加难以维继和生存。因此，必须从内部管理入手，挖掘内部潜力，通过降低成本和提质增效等措施，寻找突破口。于是，2016年该厂提出了“止滑、扭亏、增盈”的奋斗目标，以实施“自主经营、自负盈亏、自控风险、自我约束、自我发展”的五自经营为契机，以强化绩效管理为突破口，决心彻底改变以往绩效管理管和不管没两样的被动局面。具体做法是：

在全面系统梳理修改绩效管理实施办法和专项考核办法的基础上，首先把眼睛聚焦到考核指标上，从原来考核内设机构的众多考核指标中反复筛选、甄别和研究，分析查找影响企业发展和造成亏损的致命性指标，最终确定了“加工成本”、“产量任务”、“实物劳动生产率”三个关键指标，作为厂考核各内设机构绩效的突破口和重中之重。

彻底改变以往所有指标都考核，对绩效指标水平的改善没有作用的被动局面。加大以上三项关键指标在内设机构绩效工资分配中的影响程度，使三项指标中的任何一个指标的好坏都成为直接影响员工绩效工资收入水平的杠杆。将指标权重由原来的全部考核指标共享，调整为由以上三项关键指标全部占用；再根据三项指标的重要性进行分配，即加工成本占70%、产量任务占15%、劳动生产率占15%。其他相关指标不再占用权重，明显突出关键指标在绩效工资分配中的主导作用。如某车间新旧指标权重分配情况详见表1。

具体考核按以下办法执行：加工成本指标按季度考核，完不成计划，高于计划3%以内，按比例扣罚；高于计划3%以上，否决成本利润单元绩效工资。产量任务按月度考核，完不成计划，低于计划5%以内，按比例扣罚；低于计划5%以上，否决产量任务单元绩效工资。实物劳动生产率按半年考核，完不成计划，低于计划5%以内，按比例扣罚；低于计划5%上，否决劳率单元绩效工资。以上三项指标累计完成，所扣绩效工资按90%补回。

对其他指标实行专项考核。将全部权重赋予关键指标后并不意味着其他指标就不考核或可以不管，而是将其列入专项考核办法，根据其与三项指标的关联程度，在原来基础上以倍份增量加大了考核数额，其力度与关键指标考核正相关。

在具体考核落实中，该厂一方面直接考核问题指标所在的责任机构，内设机构考核直接责任者；另一方面将各车间指标完成情况与相关管理者联动挂钩考核，对影响全厂绩效的指标考核实行厂和车间分管领导、班组长及机关主管部门领导连带追究责任。

以上指标体系和考核权重、考核办法确定后，新《办法》从2016年1月1日起推行实施，并进行严格考核分配，引起了全厂各内设机构及全体员工的高度重视。全厂上下强化管理、杜绝浪费、提质增效蔚然成风，劳动、人事、分配三项制度改革全面深化，取得实质性进展。2016年该厂主产品电解铜变动加工成本降低26.35%，全员劳动生产率提高5%，当年实现扭亏为盈。2017年，该厂以“转观念、转职能、转作风”为统领进一步深化内部改革，成本考核指标在原有基础上平均下调20%。全年有望超额完成集团下达的利润指标。

分析与研究

在市场经济条件下，企业能否生存和发展，取决于企业自身的竞争力，尤其是核心竞争力，而核心竞争力的产生和形成，取决于企业的发展经历和内部管理机制的活力。该厂在难以生存的条件下，首先变革的是绩效管理，可谓找到了问题的症结，给企业带来了发展生机。

关键指标的确定，切中了企业问题的要害。对于严重亏损的企业来讲，最大的问题就是成本费用问题。该厂绩效管理始终咬住“加工成本”、“产量任务”和“劳动生产率”三项指标，使三项指标相得益彰，从而产生了乘数效应。

关键指标的能量，决定了绩效管理的成败。在以往的绩效管理中，以上三项指标同样都在考核之列，但作用不明显，问题就出在赋予三项指标的能量过小，使三项指标没有发挥出应有的威力，从而导致绩效管理的导向和指挥棒作用得不到应有发挥，甚至使企业失去应有的发展良机。该厂将100%的权重全部赋予以上三项指标，使关键指标名副其实、名正言顺，真真发挥了三项指标应有的作用。

考核办法的科学性，是实施绩效管理的重要手段。该厂将三项关键指标与各内设机构员工的全部绩效工资分权重挂钩，并实行否决制度，确保了关键指标的管理能够生根、开花和结果。同时，将其他相关指标加大考核力度，与关键指标相符相称，从不同角度和方面保护和促进了关键指标的提升和优化。

严格的考核分配和落实，是落实绩效管理的重要手段。绩效管理是制度管理的重要组成部分，在制度面前必须做到人人平等。在考核分配中，该厂不讲情面，狠抓落实，有效促进了绩效指标的改善和提升，收到了事半功倍的效果。

表1 某车间新旧指标权重分配情况

借鉴意义

绩效管理是一项系统工程，它既包括指标体系的构建、又包括考核办法的制订和日常考核管理；既包括组织层面、又涵盖员工个体，同时又要切合企业实际和生存、发展的需要。因此，企业绩效管理必须注意和做好以下工作：

指标体系的构建、考核办法的制订、考核权重的分配以及严格的考核分配兑现，是绩效管理的难点和重点。在指标体系的构建中，首先是要甄别和选择关键指标，同时按照与关键指标的关联程度梳理和确定保障性指标。所有指标的确定一定要精少实在、明确可度，既可以解决问题，又可以量化考核；其次，是考核办法的配套制订，其权重的分配要和指标的关键度相符相称，让关键指标发挥关键作用，保障性指标按照保障程度依次发挥作用；再次是考核分配落实。如果考核分配落实不彻底，绩效管理也就成为形式。

绩效管理必须同时发挥组织和员工两个积极性。事实说明，关键指标企业对内设机构考核管理的金钥匙。当然，组织绩效的改善和提升，是其各内设机构及其下属班组、员工共同努力的结果，员工绩效是构成组织绩效的基础。在注重内设机构绩效指标考核管理的同时，也不能偏废员工绩效管理。

绩效管理需要切合实际，与时俱进，不断创新和发展。绩效管理必须有针对性地解决关键绩效指标存在的问题。在企业发展的不同历史阶段和不同条件下，绩效管理有不同的重点；就绩效指标本身而言，其水平没有最好，只有更好。因此，绩效管理的历史就是一个循环往复，不断探索、不断创新和发展的过程。