浅议中小制造企业核心竞争力的识别、培育与再造

杨为勇

【摘 要】中小制造企业的同质化和核心竞争力缺失严重阻碍了中国产品走向世界的步伐。核心竞争力的识别、培育与再造是中小制造企业实现新旧动能转换的必由之路。论文通过对一些中小制造企业的调研，分析了目前中小企业缺少核心竞争力的原因，提出了解决核心竞争力缺失的方法建议。

【Abstract】The homogenization and lack of core competence of small and medium-sized manufacturing enterprises seriously hinder the progress of Chinese products going to the world. The identification， cultivation and reengineering of core competence is the only way for small and medium-sized manufacturing enterprises to achieve the transformation between old and new energy. Through the investigation of some small and medium-sized manufacturing enterprises， this paper analyzes the reasons for the lack of core competitiveness of small and medium-sized manufacturing enterprises， and puts forward some suggestions to solve the deficiency of core competitiveness.

【关键词】核心竞争力；中小制造企业；新旧动能转换

【Keywords】 core competence ； small and medium-sized manufacturing enterprises； transformation between old and new energy

【中图分类号】F270.7 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）12-0011-03

1 核心竞争力文献回顾

核心竞争力由普拉哈拉德和哈默（1990）提出，定义为“一个公司拥有的与其他公司相区别的多种资源和技能的协调结合”。核心竞争力需满足三个标准：进入广泛市场的潜在机会；对最终产品的可感知的顾客利益有重大贡献；竞争对手难以模仿。后来的学术界对于核心竞争力的定义进行了大量进一步的阐释和补充。汤湘希（2004）[2]提出企业核心竞争力的构成要素主要是无形资产的质与量，盛小平等（2006）[5]认为核心竞争力是整合企业各种资源与多种能力（包括生产、管理等能力）所形成的一种能够确保本企业在市场竞争中获得竞争优势与可持续发展的独特能力。张建民（2011）[1]则强调核心竞争力是存在于企业内部的、能提供具有特异性或成本优势的关键性产品或服务的能力，核心竞争力具有价值性、拓展性、独特性、动态性和根本性特征。而曼苏尔·杰维丹（1998）[9]提出的层次结构模型，则阐明了核心竞争力的发展轨迹：资源→能力→竞争力→核心竞争力，展示了如何发现和培育企业核心竞争力的路径。

由此我们可以进一步明确地认为：核心竞争力是企业内处于主导地位的竞争力， 是一系列关键环节有关的知识、工艺技能、各种资源能力、文化和管理制度等构成的有机综合体，其主要构成是无形资产，是企业长期培育的结果。它可以为顾客带来比竞争对手更优的价值，并保持企业长期的盈利能力。它不是企业外部资源造就的能力，是内功的凝练，是企业内部学习力、凝聚力的体现，是企业进行现代化管理的结果。

2 中小制造企业在核心竞争力建设上存在的问题

中国的中小企业数量占企业总数量的90%以上，在国家经济发展中占有重要地位。而在制造强国日本，中小型企业占有同样的比例，很大一部分是工作人员不满10人的小规模企业。但不少中小企業拥有支撑日本制造业的技术实力。中小企业在规模上不具备与大企业抗衡的实力，但在效率、成本、机制等方面具有自己的比较优势，应该选择有利于自身特点的战略。相比大型企业，中小企业的员工人数偏少，内部的组织环节相应较少，信息传递速度快，管理成本低，管理效率高。而中小企业建设的项目一般比较小，投资额较低，产品上市速度快，退出也比较容易，所谓“船小好调头”。中小企业的特点决定了差异化战略和聚焦战略或专一化战略才是合适的战略选择，应该坚定地走“专精特新”的发展道路。

在对一些中小制造企业进行调研后发现，企业核心竞争力缺失的现象非常普遍。在核心竞争力的建设上存在着诸多不足，主要表现为以下两点：

第一，对于核心竞争力的概念模糊不清。许多企业家认为产品能够生产出来、销售出去，企业就有核心竞争力。还有的认为企业拥有的土地、厂房、资金等看得见的资源就是企业的核心竞争力。有些人认为在中国传统文化下，关系、圈子就是核心竞争力。很多企业家对于核心竞争力的定义认识不清，缺少研究和思考。

第二，缺少长远战略思考，没有培育核心竞争力的意识和计划。一些企业只顾眼前的利益，对于未来企业的发展没有思路和规划，对核心竞争力的建立缺少长远的考虑。即便一些企业家认识到核心竞争力的意义，但忙于产供销人财物等日常事务，没有精力组织人员研究核心竞争力的问题。

3 识别、培育和再造企业的核心竞争力

3.1 核心竞争力的识别

资源是形成基本能力的基础。资源可以分为物质资源、人力资源和无形资源。物质资源包括土地、厂房等不动产，生产设备等固定资产，以及原材料、库存、流动资金等流动资产。人力资源兼具有形与无形的双重性质，需要资金的投入才能发展。而无形资源包括企业商誉、品牌、企业文化、专利、商标、流程和专门技术等，其中有一部分可以购买，如商标、专利、技术等。但一些稀缺性的无形资源、关键性技术则很难在市场上购得。而品牌价值、团队凝聚力、商誉、企业文化等则是企业长期积累的结果，买不来也偷不走。基本能力是企业经营所应该具备的职业能力，包括营销、生产、分销和物流、技术创新和管理等能力。竞争力的形成是基本能力整合的结果，在一定范围内、一定的时间段内可以超越竞争对手，形成竞争优势。而核心竞争力是竞争力不断发展、整合和协调形成的一种占据主导地位的、长期超越竞争对手的能力，代表了企业独特的核心价值[3]。endprint

企业应该将核心竞争力的识别作为一项重要的、关系企业生死存亡的任务来对待，给予人员、组织和机制的保证。高层管理者需要自始至终参与，组织来自不同职能部门、业务单元、不同阶层的工作团队来识别本企业的核心竞争力。需要从企业的资源开始进行分析，研究资源带来的基本能力，弄清楚基本能力带来了哪些竞争力，再从竞争力中找出企业的核心竞争力。需要编写核心竞争力一览表，区分核心与非核心竞争力，并将本企业的核心竞争力与其他企业进行比较。顾客利益是核心竞争力的确定标准，核心竞争力的最终决定人员应该是顾客，需要不断询问本公司某项特定技能是否对客户感知价值有显著贡献。 通过这样的分析过程，企业会发现原来被忽略的某种竞争力有可能是企业未来赖以生存的法宝，也有可能发现企业依赖的核心竞争力是如此的脆弱，需要立即调集资源加以培育和巩固[4]。

3.2 对核心竞争力的案例解析

某些特有能力可以成为竞争对手无法超越的核心竞争力。如今各大汽车制造商拥有的技术基本相似，丰田公司并没有多少独有的技术，但丰田汽车却在销量、利润和顾客评价方面处于领先地位。丰田的优势是持续改进和尊重员工，产品是在精益制造和14条丰田生产方式下制造出来的。而其持续改进、永不停息追求品质完美的能力是其他同行所无法做到的。因而笔者认为持续改进能力可以被认为是丰田的核心竞争力。而国产汽车现在基本陷入售价15万元以下的怪圈，虽然制造流水线设备都非常先进，设计师也可以设计出来领先的产品，但因为制造环节不能做到图纸规定的精度，最终产品价格和品质也无法提高[6]。丰田公司拥有的核心竞争力是国产汽车厂家所无法模仿的。

生产方式的改变可以带来一时的竞争优势，但不可能为中小制造企业带来核心竞争力。互联网带来了一系列生产方式和营销方式的革命，企业升级换代需要融进互联网思维。例如服装定制流水线等先进的生产方式，代表了互联网时代生产技术的革命性变革。在服装定制流水线尚未普及的情况下，这一新的生产方式是具有竞争优势的。但是目前市场资金充足，很多金融机构缺少可以投资的项目。只要有资金投入，企业改造的速度是很快的，生产方式完全可以靠资金投入进行改变。企业的发展是基于竞争的基础之上的，那些行业内普遍存在的、不能提供任何竞争者差异的能力不能算作核心竞争力，而只能是加入本行业的基本能力。

仅靠引进先进设备所形成的竞争优势不是企业的核心竞争力。某生产高规格的通信光纤的企业从欧洲引进了最先进的生产设备和生产技术。按照目前的行业状况来看，可以保持十年的领先程度，而且产品供不应求，企业的竞争优势非常明显。但是设备制造商也在不断创新，用不了多长时间会制造出更先进的设备和生产技术，还可能出售给相邻地区的另一家企业，这可能使原来这家企业的竞争优势不复存在。某太阳能光伏发电设备制造商也是从国外引进的设备、技术和原材料。调查发现，中国很多现代科技产品、高端制造业若不采用国外的关键材料和核心零部件，竞争力会大大下降。但由于生产规模比较大，具有成本优势。而众多的中小企业不可能形成成本领先的战略优势。也许将技术消化吸收，改造创新出自己的专有设备和技术才有可能摆脱被别人掌控命运的局面，真正拥有核心竞争力。

3.3 核心竞争力的培育和发展

在识别到企业的核心竞争力后所应该做的就是整合资源、采用科学的管理方法和创新激励措施保障核心竞争力的发展，保护与巩固其领先地位[7]。

①整合或协调资源促成核心竞争力的发育成长。例如将多种分散的技术、技能进行整合到一个部门，通过重组提高多个竞争力的集中度，壮大核心竞争力的实力。

②建立适合核心竞争力发展的组织结构和激励机制。组织机构扁平化、矩阵式组织结构相比金字塔式组织结构更有利于创新的发展，更利于解放员工的创造能力。在德国和日本，优质的零件和部件制造企业，机构简洁，管理者极少。合适的激励机制是鼓励員工积极做事、刻苦钻研、追求完美的有效保障。

③打造人力资本，建立学习型组织。核心竞争力的培育需要大量高水平的人才，因而需要投入资金提高现有员工的技术水平、管理水平。还需要引进企业所急需的，有贡献潜力的新生力量。同时，建立不断学习的氛围和机制，提高员工的学习积极性，创建学习型企业。日本的中小企业普遍拥有高素质的人力资源，这是构建核心竞争力的基本要素。

④重视技术创新，弘扬“工匠精神”。中小企业的出路在于走“专精特新”的道路。资金匮乏下，靠的就是在狭小的领域里“深钻”，以技术优势维持企业的核心竞争力。

⑤营造家庭一样的文化氛围，促进企业员工的凝聚力。中小企业员工偏少，更有优势建立一个互相信任、紧密合作、互帮互助的和谐文化，有助于团队精神、企业忠诚度的建立。

3.4 再造新的核心竞争力

核心竞争力具有时效性。竞争的结果就是不断出现新的竞争优势，从而打破原有的竞争格局。20世纪80年代初，中国从西方国家和新兴工业国家承接了劳动密集型产业和低技术高消耗产业的转移，很多企业因为使用廉价资源 （如资金、劳动力等）、和工人吃苦耐劳等原因而具有了总成本领先的核心竞争力。但是，随着产业格局的变化、劳动力成本的上升，这些竞争优势逐渐消失。核心竞争力的评价标准也在不断变化。在20世纪70年代，日本汽车的低次品率成为其竞争优势，其严格的质量管理能力是其核心竞争力。 但是到了90年代，汽车次品率标准已经成为每个汽车制造厂的质量标准，成为企业的基本能力[8]。

构建新的核心竞争力是一项长期工程。如果以5年为一个周期，公司内部需要考虑必须构建何种新的核心竞争力才能确保自己在用户看来是今后5年或10年产品的主要供应者。企业应该结合实际情况，充分考虑自己所处的经济环境、所具备的制度条件，目标的设定应该切实可行。其次协调企业的资源，一步一个脚印地实施获取新的核心竞争力的计划。负责建立核心竞争力的管理团队应保持相对稳定，需要坚持不懈、持续不断地努力达到理想的目标。第三，需要把现实和发展结合起来，把现有核心竞争力拓展到新产品市场中去，不断提炼已有的东西，在此基础上不断渐进提升，锻造出新的核心竞争能力。endprint

4 結语

企业新旧动能转换的核心就是建立企业的核心竞争力。旧动能是企业一直的做法：拿地、抵押贷款、上项目，跑马圈地式的发展模式，靠资金推动、靠外部资源发展企业。 而新动能应该是内涵式发展，练内功，建立企业的核心竞争力，走技术驱动企业发展的新路。当今全球制造业的梯次分级中，中国仍处于第三梯队，远远落后于第一梯队的美国和第二梯队的西欧、日本。“中国制造”要冲击世界一流，众多的中小制造业企业的发展是前提条件。中小企业只有脚踏实地一步一步走“专注、专业、专心”的路，苦练内功，才能培育企业的核心竞争力，使中国制造走向高端制造业的行列。

【参考文献】

【1】张建民.对企业核心竞争力的再认识[J].技术经济与管理研究，2011（01）：55-59.

【2】汤湘希.基于企业核心竞争力理论的无形资产经营问题研究[J].中国工业经济，2004（1）：87-92.

【3】刘 鹏.论我国企业核心竞争力及其培育[J].现代经济，2008（13）：149-151.

【4】徐建中，陆 军，荆玲玲.企业核心竞争力构成要素作用关系的系统分析[J].现代管理科学，2009（3）：70-72.

【5】盛小平，孙 琳.企业核心竞争力理论透视[J].经济问题探索， 2006（11）：81-87.

【6】周倩.赢在精度：制造企业的核心竞争力[J].中国工业评论， 2017（4） ：18-24.

【7】殷夏容.浅议高端制造企业核心竞争力的识别及培育[J].2017 （4） ：274-275.

【8】Prahalad， C.K. and Hamel， G. The core competence of the corporation Archived 2014-07-14 at the Wayback Machine [J] .Harvard Business Review ，2014，68（3） ： 79-91.

【9】Mansour Javidan. Core Competence： What does it mean in Practice [J] .Long Range Planning，1998，31（1）： 60-71.endprint