从王安石和康有为变法之失败，解读组织如何“有破有立”

王琦琦

不客气地说，先立后破远比先破后立的阻力大得多。

《那年花开月正圆》热播结束，女首富周莹的传奇人生令人惊叹又折服。在电视剧中，慈禧太后入住吴家东院，召见周莹，问她经商之道，周莹首先回答一个“变”字。而这恰恰正击中了太后和皇帝的痛痒之处。几十年的洋务运动在甲午海战中一败涂地，洋人之法似乎并不可取。列强入侵，太后带着皇帝西逃，变法的新党被杀头，光绪皇帝也被夺权，太后再次掌权。可以说，此时，他们对变法是十分敏感的。

但是周莹偏说，变是她经商成功的最大秘诀。太后问，那祖宗之法要不要呢？周莹答，洋人之法与祖宗之法，哪个有用就用哪个。太后半晌说了句，你倒实在。

国家治理与企业经营有异曲同工之处，变是一个永恒的主题。但是历朝历代的变法，要么短命，要么变法者最后落个悲惨的下场。

企业之变的难度显然要远低于一国之变。变法最突出的问题会出在哪里，企业内部的破与立与国家的维稳与求新有何异同之处，我们来看看从王安石到康有为的故事。

王安石变法的主要问题

公元1069年，北宋皇帝宋神宗任命王安石为副宰相，开始推行历史上著名的“熙宁变法”。王安石连续在两三年内推出了青苗法、募役法、保甲法等新政。目的很明确，就是要改变大宋朝积贫积弱的现象，让国家的财政收入丰裕起来。

但是王安石变法一波三折，遭到巨大的反对和阻力。反对派人物可谓名声赫赫，包括宰相韩琦在内，有司马光、韩维、文彦博、欧阳修、富弼、范缜、苏轼等等。

王安石此人，用吴晓波的话说，人品没得说，不贪财，不好色，而且是个干吏，文学才华更是独步天下，是公认的“唐宋八大家”之一。新政也并未涉及文官集团的利益，目标、动机都非常纯洁，甚至得到政治对手们的认可，但是变法本身，或者王安石本身为什么造成如此大的反对？（吴晓波《历代经济变革得失》）

祝勇在《在故宫寻找苏东坡》一书中，描写了苏轼为什么反对王安石变法。

苏轼初出茅庐，却站在反对王安石的行列里。他不是反对变法，而是反对王安石的急躁冒进和党同伐异。《宋史》说王安石刚愎自用。他不仅在于听不进反对意见，不能团结一切可以团结的力量，还在于他不屑从“庆历新政”的失败中吸取教训。

苏轼知道，无论多么优美的纸上设计，如果没有好的监督执行，最后都会走样。比如青苗法，最终成了盘剥农民的手段。而募役法，本意是让百姓以赋役代替兵役，但实际操作过程中成为各级官吏搜刮民财的堂皇借口。

公元1071年，宋神宗召见苏轼。皇帝问苏轼，朝廷变法，得失安在？苏轼说，当下改革，不怕不明智，不怕不勤政，不怕不决断，只怕求治太急，听言太广，进人太锐。所以，还是要从容一些，观察效果之后再做处置。

但是苏轼的话并没有产生作用，反而为他自己带来了麻烦。王安石任相第二年，他的老师欧阳修退隐泉林，曾巩被贬，司马光也撂挑子，去洛阳写他的《资治通鉴》了。帝国的行政中枢，很快成了王安石的独角戏。

王安石火线提拔了一些干部，包括吕惠卿、曾布等，而这些人，后来无一例外进了《宋史》的奸佞之臣榜单。司马光说“皆吏不得人，故为民害”，王安石的改革派当中，集中了一批奸佞之臣，必然使得自己精心设计的改革路线在执行时变味和走样。

百日维新短命之痛

镜头自熙宁变法向后进800多年——大清朝咸丰及光绪年间。

1840年和1856年的两次鸦片战争，让大清朝屈辱地签订了各种不平等条约，颜面扫地。封闭的天朝上国第一次感受到了西方列强洋枪火炮的厉害。第一次鸦片战争之后，魏源撰写《海国图志》，第一个提出向西方学习，师夷长技以制夷。

要命的是，1894年，中日爆发甲午战争。中国节节败退，清政府派李鸿章去日本谈判。在与当时的日本总理大臣伊藤博文聊天时，李鸿章表示，十年之前，我们在天津相见，当时聊起过变革之事。遗憾的是，十年过去了，日本通过明治维新，按照西方的方法建立强大的军隊，国内各项政治也日新日盛，而中国依然如故。李鸿章与伊藤博文的这段对话，一点也不轻松，犹如万箭穿心，懊悔，沮丧，五味杂陈。（《马勇讲史1：觉醒》）

1898年6月11日至9月21日，维新派人士通过光绪帝进行倡导学习西方，提倡科学文化，改革政治、教育制度，发展农、工、商等的政治改良运动。

但是仅仅100天，戊戌变法即遭到慈禧太后为首的守旧派的反对，1898年9月21日慈禧太后等发动戊戌政变，光绪帝被囚至中南海瀛台，维新派的康有为、梁启超分别逃往法国、日本，戊戌六君子谭嗣同等人被杀，历时103天的变法失败。

在电视剧《那年花开月正圆》中，时任陕甘总督的赵白石一天接到六七道上谕，关系到改革的各方各面，尤其是关于现有官员的更替与处置，弄得他这个两品大员都不知如何是好，可以看出当时的变法者是何等的激进，而变法的过程又是何等的疾风暴雨。

《马勇讲史2：维新》里首先介绍了这样一段场景：1895年6月的一天，光绪皇帝决定召见康有为。一大早，康有为在东宫门内的朝房等待皇帝的召见。在那里，康有为遇见了新任的直隶总督荣禄，他们俩聊了起来。

荣禄问，我当然知道今天的时局必须要变法，但是已经运作了一两百年的旧法，一朝一夕之间能变过来吗？（固知法当变也，但一二百年之成法，一旦能遽变乎？）康有为的回答亮了，他说，杀二品以上阻挠新法大臣，则新法行矣。据书中介绍，本来荣禄当时刚刚上任，也希望国家有新的面貌，他并不反对变法，但是康有为的回答让荣禄的内心一下子产生了坚定的反对，康有为自己把荣禄彻底推进了变革反对者的阵营。

在变革过程中，康有为上书光绪帝，鉴于先前几十年洋务运动失败的教训，要从制度上彻底改变，建议设立新的制度局和新政局，制度局是议政和制定规则，而新政局是行政权力中心，是办事机构。根据康有为的本意，先立后破，但是显然，这是对旧政治和体制的严重侵犯，说得不客气一点，先立后破远比先破后立的阻力大得多。endprint

王安石与康有为的通病

变法的根本，是在于新与旧的更替，有破有立。既然要废除旧的，重立新的，就会存在新与旧的斗争，存在新旧利益之间的争夺和作战。变法，应该怎么做，如何重塑，这似乎并不难，无论王安石还是康有为，他们提出的方针都一针见血，切中肯綮。

关键是在这个落实的过程中，如何不疾不徐，新旧之间如何平衡过渡，出了大问题。这与主持变革者的个性和工作的方式方法，与人相处的技巧，有莫大的关系。

作为变革主导者，王安石和康有为都是两个激进派，而且自负。在推行变革的过程中，不能团结可以团结的人，一味得罪人，更要命的是，冲击和影响到原有的利益格局，急于求成，树敌太多，最后的结果是：在宋神宗死了之后，王安石的变法迅速被废止；而戊戌变法更加悲惨，维新派遭到了满清贵族的激烈反对，甚至导致了生死相搏，光绪帝被软禁，权力被架空，戊戌六君子被杀头，康有为和梁启超被通缉而逃亡海外。

组织变革的业务重建以及激情回归

当企业长大之后，与国家的发展大同小异，一切形成惯例，会遇到成长的天花板，企业内部僵化保守，派系和山头林立，效率低下，流程烦琐，业务模式老化，创新乏力，业绩增长停滞不前，一切固化，梦想和热情消散，大家按部就班。

唯有初创期的团队才最具有激情，因为创业团队怀有明确的目标和梦想。成熟壮大的企业，要开辟新的业务领域或者开创新的业务模式，对现有业务进行整顿，能够让企业的团队实现二次创业，重新找到目标和梦想，再次焕发热情。

组织进行重大的变革，让大象学会跳舞，最重要的第一要务是整顿业务。重新整理、精选和聚焦业务领域，现有业务如何处置，新的增长点在哪里。

举例来说，作为全球最成功的职业经理人，杰克韦尔奇接手通用的时候，首先是对这家老牌巨无霸大企业的业务进行了全面的诊断和精干的修理，出售或终止那些不具有发展潜力、不具有竞争优势的业务，只保留行业内数一数二的业务单元。通过这样的整枝，剪掉那些看起来庞大但其实并不具备优势的业务领域，让通用这棵大树再次萌发新芽，获得新活力。

组织架构调整，先改良，再改革

业务重构之后，则需要进行组织架构的调整。正如柳传志所说的战略三部曲：定方向，搭班子，带队伍。新的方向之下，则需要搭建新的班子。

对于组织架构挑战，应该遵循“先改良，再改革”的思路。变革先期，尽可能优先利用原来的框架、班子和人员，减少阻力是第一要务。改革尤其需要遵循积少成多，从量变到质变的原则。对于新的方向、领域和未来，利用新的方式方法，利用新的人员，毕竟所有人都怀有疑虑和恐惧，这是阻力的来源，改革者不能让自己置于“毕其功于一役”的不可回旋境地。以点带面，从改良到改革，是最优路径。中国的市场经济改革成功正是从特区试验田开始的。

对原有体制和人员，宜疏而不宜堵，诚如苏轼所言，江河流转，假如用强力来控制它，只能适得其反。对原有的核心骨干人员，需要作为必要的资源积极争取，而这恰恰是王安石和康有为所犯的大错。先入为主，主观臆測，将原来的团队与自我划分为两个派别，形成敌对阵营，自我设置假想敌。

变革操作中的“说与做”

对变革这件事，主持者往往在实施之前进行大张旗鼓的宣传造势，形成舆论风口，而这其实亦不甚恰当，为自己制造了麻烦和牵绊。中国人做事，讲究艺术与技巧，在说与做之间，往往并不一致。有的事情，能做，但不能说，而有的事情，说了却不一定会去做，与兵法所言的虚虚实实、实实虚虚是一个意思。王安石对于变法，狂妄的言语，实在是自己给自己下绊脚石，自己给自己挖坑。

所以，在确定了变革的利益的取舍之后，在循序渐进的过程中，更要注意舆论导向与实际操作的错位进行，名与实分别对之，虚实不一。变革之事，不宜多说，更不宜传播过甚，弄得组织内部满城风雨，人心惶惶，而有的事情，则可以不说只做，悄悄做，慢慢做，潜移默化地开展进行。

需要注意的是，小小的失败破坏力和影响力十分巨大，要么不做，要做就一定要成功，也就是所谓的要做到“边打边赢”。

结语

对时代、国家、企业乃至个人，变是永恒的主题。变的方向，如何实现变，乃至于抓住时代大势，对任何一个组织中的个体来说，尤为之难。今天更是一个瞬息万变的时代，新技术、新思路、新模式的诞生和发展，正在深刻地改变甚至颠覆着固有的商业经营之道。诚如数百年前的先哲所言，开眼看世界，顺应时代的潮流，才能勇立潮头，长于不败，而他们在变革中的探索、失败之教训、成功之经验，更值得后人细细研究，见仁见智，灵活运用。endprint