论石化企业财务共享服务“管理之尺，服务之度”

财务共享服务建立伊始提出了服务的概念，主要是提倡其服务价值的实现，但是真正的服务价值除了原有财务价值延续外最重要的还在于由服务产生的创造价值，这就要求服务应兼具部分管理的职能，但是服务与管理的尺度非常难以把握。本文从石化企业财务共享服务服务的目标与价值体现方式，就财务共享中心价值延续与创造的职能，论述了财务共享服务中心怎么在服务的前提下，把握“管理”与“服务”这一矛盾体的尺度问题。

前言

财务共享服务建立以来，大多企业一直定位于财务共享的“服务”职能，把服务作为主语加在了财务共享的前面，弱化甚至忽视了服务价值实现的大前提，其管理职能所带来的价值。在我看来，财务共享服务的服务既可以降低企业财务部门的成本，实现企业价值延续，又可以通过其高质量服务提高整个企业的管理运营效率，实现企业价值创造。但是，这需要对被服务单位基于服务质量大前提下的一定的管理，寓管理于服务，通过管理保障其服务价值的真正实现。但是管理与服务自古是一对矛盾体，尤其在共享现有定位下，必须小心把握服务与管理的尺度。

一、企业建立财务共享服务的目的及价值体现

1.建立财务共享服务的目的

想搞明白财务共享服务中服务与管理的关系，首先必须先搞明白企业建立财务共享服务的目的。财务共享服务的终极目标--“实现财务的价值延续与价值创造”，对于国有企业而言还要加上风险管控的职能。通过账务与资金的清晰及时准确，真实反映公司的经营成果，通过数据信息实时监控公司的财务状况和经营成果，为企业运营能力分析、资金流动性分析提供数据支撑，推进公司战略发展的实施，最大程度地创造和释放新的服务价值。

2.财务共享服务的价值体现

企业共享服务的价值体现是多元化，全方位的，从组织结构变革到管理流程再造，从业务规范统一到数据价值创造，从财务费用的降低到经营水平的提高都离不开财务共享服务体系的建设。

（1）统一的核算标准

共享中心提供的服务是基于同一标准下的会计核算服务，按照会计准则及内部操作手册的要求，规范统一各单位会计科目核算范围，梳理报表取数逻辑，使不同企业相同业务按统一科目进行核算、列示。

（2）统一的数据口径

基于会计科目、核算标准统一后，可开发完善报表工具，统一报表取数逻辑，建立标准数据库，为企业提供不同口径的报表支持，保证同一性质企业间的数据横向可比，纵向可查。

（3）统一的资金收支服务

财务共享的成立，可进一步支撑集权式的资金管理模式。统一支付体系，所有对外支付资金统一付款期限，进行统一支付，有效减少资金的当天沉淀。同时，统一对企业账龄进行分析，提示企业积极催收应收账款，减少呆坏账、减少财务费用，降低资金运营风险。

（4）辅助的管控职能

共享服务中心组织机构不受企业管控，财务人员的独立性得到较大保障，能拒絕企业违规支出的随意列支，为管理者提供了管控服务，促进了企业的规范化运作。

（5）超前的增值服务

财务共享服务打破了核算与管理的壁垒，共享中心可利用资源开发增值服务。如构建会计科目与管理科目的对应关系，生成大量的数据累计与对比数据库，在数据变化间发现公司面临的机会和风险。又如根据各地税收优惠政策，寻找区域间会计政策及税务环境的差异，为企业纳税筹划及公司开设、合并等提供决策依据。

二、财务共享服务“服务与管理”的辩证

由以上财务共享服务的目标及价值体现分析，可以看出财务共享服务中心与纯粹的服务企业是不同的，外部服务企业讲求自身将服务做到极致，但是共享服务中心的服务需要被服务者的参与和互动，其服务价值的实现是建立在一定的管理职能基础上的，只有达到了在服务范围内管理的落实，寓管理于服务，才能达到服务的完美。财务共享服务中心服务与管理是相辅相成、缺一不可的。

1.财务共享服务中心服务与管理是对立的

管理的构成要件是管理者和被管理者，共享中心的管理是针对企业原有不合规、不合理的业务进行规范。共享中心是服务企业，是以被服务企业的需求为导向，以和谐共享服务关系为主要目的，需要听号令听指挥完全服从的，由此看来，财务共享服务的管理与服务是相对立的。

2.财务共享服务中心服务与管理是统一的

在财务共享服务中虽然管理与服务的主体不同，但是两者的根本目的是一致的，财务共享服务中心的服务是为企业更好、更快适应财经法规需要，适应经济社会进步开展的，适应企业发展战略开展的。

3.服务为管理提供依据，管理为服务提供支持

财务共享服务中心的服务与管理是相辅相成的，没有良好的服务基础，就无法进行管理，没有有效的管理手段与措施也无法提供优质的服务。服务离不开管理的支撑，管理离不开服务的支持。

4.服务应是有原则的服务，管理应是有限度的管理

服务不能超越原则之外，管理不应超越职权之外。凡事过犹不及，过分强调服务，丧失了作为会计人员的原则，失去了企业共享的存在价值，过分强调管理，丧失了作为共享会计应尽的责任，失去了共享存在的基本意义。

共享服务中心对企业的核算过于指手画脚，那么势必失去了共享服务存在的根本意义，如完全按照企业要求进行账务处理，则无法满足石化企业作为国有企业对共享职能中风险管控等的管理需求。

三、财务共享服务“服务与管理”尺度的把握

1.坚持服务为主管理为辅的原则

管理为更好的服务提供保证，但是服务不是管控的理由与借口。任何人员不能对企业日常管理进行干涉。财务共享服务中心的根本是服务，管理只是达到服务目的的一种手段。财务共享服务中心提供的运营数据、预算管理、业绩分析等价值创造过程中的决策和支持，取决于服务输出水平的高低，而非自身管理水平的高低，管控手段的高低只是服务水平高低的保障措施之一。

2.管理要有的放矢，在有利于服务开展的业务范围内进行管理

管理不是对企业日常业务的干涉，而是对其核算规范的管理。不要多管也不要不管，主要分以下三种情况进行针对性处理：

第一，对企业核算规范、流程统一进行管理。对于不合规业务，不合法事项等要坚决进行管理，绝不允许违反财经法规与相关制度的经济业务出现在自己的核算工作内；

第二，对于企业非违规正常核算差异，在没有具体的规定之前，可以和企业协商进行处理，并提出自己的意见与建议。

第三，对核算细节的把握上，有些企业出于自身管理需要，会提出一些个性化需求，本着求同存异的原则，在统一的大前提下适度调整实施方案，尽量满足不同企业的特殊性要求。

3.服务要尽善尽美，在服务效率、服务态度、服务质量上做到极致

严格遵守财务共享服务禁令，对各种业务处理要求或问题做到零差错、零容忍。服务态度保证做到不推诿，不争吵，服务质量及服务效率保证做到“零”业务差异，“零”投诉，“零”差错，“零”时间等待。（作者单位为中国石化财务共享服务中心东营分中心）