酒店人力资源管理中存在的问题及对策

晏蓉

【摘要】酒店是旅游业的三大支柱之一。现代酒店业是我国对外开放以来发展最为迅速且国际化程度最高的产业之一，也是我国国民经济发展过程中新的增长点。酒店人力资源管理已经成为影响我国酒店业健康发展的瓶颈。酒店必须从当下的人力资源管理现状出发，有针对性采取对策来解决这个问题。

【关键词】酒店 人力资源管理 对策

一、酒店人力资源管理的内涵

（一）酒店人力资源管理的概念

酒店人力资源管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。简而言之，酒店人力资源管理就是提供和协调酒店中的人力资源的活动。

（二）酒店人力资源管理的内容

酒店人力资源管理的内容包括制定人力资源规划、工作分析、员工的招募与选拔、员工的培训与开发、绩效管理、员工激励、薪酬管理和劳动关系管理。

二、我国现代酒店人力资源管理现状

（一）人力资源管理缺乏规划

制定人力资源管理计划，可以确保酒店取得并保持所需要的、具有一定数量和质量的人力资源；预测和分析本酒店中存在着的人力资源过剩、潜在过剩以及人力资源不足的问题；充分开发利用本酒店现有的人力资源，促进人力资源素质的提高，增强酒店对未来环境变化的适应能力；在保证酒店目标实现的前提下，满足员工个人的利益和需求，并减少本酒店对外部人力资源供给的依赖性。

然而许多酒店没有明确的战略目标，更谈不上战略性人力资源规划，只是被动的适应外部市场变化，走一步看一步，凭借人力资源管理者主观的经验预测人力资源需求和供给。由于缺乏动态的人力资源规划，导致人事政策的随意性大，只看到近期业务需要，做不到企业长期人力资源合理配置，人力资源得不到合理的开发和利用，员工流失严重。

（二）酒店员工流失严重

随着旅游业的发展，作为旅游业三大支柱的酒店其规模和数量不断扩大和增加，在近几年中国建设投资了大批酒店，由于数量上的增加，酒店从过去的供不应求发展到供过于求，酒店行业过去的高利润状态已不复存在，酒店员工的收入也由改革开放初期的绝对高薪行业转变为目前的相对低薪行业，这种整个行业的普遍低薪，导致酒店的员工特别是基层服务员纷纷跳槽到其他行业。我们不难看到在一些酒店的大门口长期挂着招聘新员工的招牌，酒店的员工不管是基层的还是中层的管理人员对“跳槽”都习以为常了，这给人力资源管理工作带来了巨大的压力，也增加了酒店的人力资源管理成本，造成酒店企业的浪费。据有关专家的调查研究表明，酒店员工年流失率的正常范围应在10%～20%之间，北京、上海、广东等地区的酒店员工平均流动率在30%左右，有些酒店甚至高达30%～40%，高速发展的酒店业正面临巨大的人才危机，如果这种现状长期得不到改善，酒店不仅很难招聘到高素质员工，而且酒店业中的优秀员工也会不断流失。

（三）酒店人力资源结构分布不合理

酒店业是综合型很强的服务行业，部门多、岗位多。酒店不仅需要具有操作技能的基层服务员，而且迫切需要经过系统酒店管理专业学习，有丰富专业知识、管理能力和创新能力的复合型人才。而目前，酒店的人力资源结构分布很不合理。首先主要体现在员工的招聘上，把人的外貌作为重要标准，出现重外貌，重年龄，轻内质，轻技能等一系列不合理的用人标准，而没有考虑到该员工性格，气质是否与该工作岗位想适应。热情，耐心，周到的服务并不能用年轻美貌来替代。其次，学历结构分布不合理，酒店中高中、初中生居多，大专、本科生较少，就连管理决策层中高学历的也很少。即使在酒店招聘时，有大学生进入酒店工作，但由于薪酬水平低、发展空间小等原因使这部分员工流失非常严重。其次，专业结构不合理，酒店员工中只有少部分员工是从旅游职业学校和旅游院校毕业的，他们经过专业教育，具有一定的理论知识和专业技能，而大部分员工专业化程度较低，而且大多数酒店高级管理者所从事的职业与其所学专业不一致，具有较强专业素质的技能型人才和高级管理人才奇缺。

（四）酒店激勵机制不健全

每个酒店的管理者都希望自己的企业是一个产品有特色、市场认可、经济效益良好的优秀酒店。然而一个优秀的酒店具有顾客认可的服务产品，有完整的考核制度，有规范专业的操作程序，甚至总经理还具有高超的资本运作和理财能力等，这些因素都很重要。但这些因素并不足以造就一个成功的企业。一个成功、优秀的企业更重要的是其企业的文化以及这种文化培育而成的一支有凝聚力、能战斗的优秀员工队伍，而这支员工队伍需要一个行之有效的绩效管理体系和形式多样、公平公正的激励体系的土壤来培育。

（五）酒店没有完全从传统的人事管理过渡到人力资源管理？

有的酒店虽然将人事部更名为人力资源部，但其观念、管理职能和管理模式却并没有发生太大的变化，仍然停留在传统的人事管理阶段，如视人力为成本，重视对员工的管理，而忽视员工的培训与开发，酒店高层决策者仅把酒店的人力资源部作为执行部门，而非生产和效益部门，不重视人力资源管理工作。

三、对我国酒店业人力资源现状的合理性建议

（一）制定合理的人力资源规划

酒店人力资源管理规划是酒店人力资源管理的初始环节，人力资源部经理必须参与酒店战略目标的制定过程，了解酒店的战略目标以及支持这些目标得以实现的决定性人力资源因素，制定合理的人力资源规划，保证酒店经营水平的稳定发展。

（二）重视人力资源管理的基础工作？

人力资源管理的基础工作主要包括工作分析和岗位评价。工作分析和岗位评价是人力资源管理其他职能实现的前提，工作分析和岗位评价为酒店人才招聘、晋升发展、绩效管理、培训开发、薪酬管理提供了依据，是所有人力资源管理工作的起点。在实际工作中，必须做好基础工作，才能着手战略性人力资源管理工作，人力资源管理基础工作在很大程度上决定了人力资源管理的效率和效果。endprint

（三）建立健全激励机制

员工的绩效并非完全取决于员工的能力，美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，员工仅能发挥其能力的20%—30%，但在良好的激励环境中，同样的人其能力可以发挥到80%—90%，由此可见，只有在激励的作用下，才能真正发挥员工的主观能动性和创造性。酒店的管理人员应充分了解不同层次不同时期员工的需求，运用各种激励手段来激发员工，激励制度充分的体现在员工的工资、奖金、福利、职业发展和工作环境上。

酒店可以根据自身特点采用不同的激励机制。首先，可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。可以运用荣誉激励的方式，如评比劳动模范和先进工作者，有效地利用了员工的荣誉需求，激励效果显著。其次，在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，对于技术人员要给他们及时提供再教育的条件和机会，使他们的发展始终保持与时代同步。对于普通员工要进行一岗多能的培训，提高工作适应能力。对于管理人员要随时进行新的管理理念的培训和更新。要使企业的全体员工都有相应的学习提高机会，能始终跟上时代和行业发展的步伐，达到最大的激励效力从而加速企业的发展

（四）制定“酒店人力资源管理战略”来加强酒店人力资源的管理

酒店业要想健康发展，关键在“人”，也就是人才的培养和管理。酒店企业能建立一套完整的人力资源管理体系，使酒店的人力资源管理趋于合理化，使员工都能做到“人尽其才”。要做到这一点，酒店需要站在一个比较高的地方，有一个全局的观点，从总体上彻底改变现在的酒店业人力资源管理模式，提出适宜于酒店企业长远发展的人力资源管理战略，才能从根本上解决我国酒店业的人力资源现状。

（五）倡导先进的文化理念，培养酒店的文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同价值观，它具有较高的凝聚功能，对穩定员工起着重要的作用。通过酒店企业文化建设，？开展行之有效、生动活泼的酒店企业文化活动，把企业文化从理论落到工作实处，把酒店企业文化转化为企业的凝聚力，化为热爱酒店、努力工作的动力，把员工的目标统一到企业的发展目标上来，赋予员工崇高的美好的远景，增强企业的凝聚力。其次，要积极引入国际酒店经营管理的最新理念，并与我国酒店实际相结合，迅速提升酒店管理理念，在人才开发、使用、评价、考核等人力资源管理能力建设方面，缩短与国际酒店业酒店文化理念的差距。

四、总结

我国的很多星级酒店虽然已拥有国际标准的，先进的设施和设备，但是服务质量却远远落后于发达国家的酒店服务水平，原因何在？其中一个重要因素就是我国酒店的人力资源贫乏。正是因为酒店的“软件水平”制约了我国酒店业与国际先进酒店的巨大差距，忽略了“人”的主观能动性对酒店企业生存和发展的影响。endprint