目标成本管理在水电公司降本增效中的应用

李秋菊　李建峰

摘要：采用目标成本管理，实质上就是为了降低企业的经营管理成本，增加企业的经济效益。水电公司的成本目标的实现可以转化“降低成本，增加效益”的实现。为了实现水电公司2017年“降本增效”的目标，水电公司对目标成本管理理论的应用可以从预测、制定、分解、控制和考核目标成本等几个过程进行。

关键词：成本；目标成本管理；降本增效

一、目标成本的预测与制定

公司未来经营管理的盈利能力可以用利润率来表示，利润率目标的设置需要考虑公司目标成本的可实现性、各方面的利润率水平现状和长期发展计划的盈利水平。结合水电公司的经营现状，并对2016年数据进行分析的基础上，水电公司2017年产值计划275932.31万元。与2016年比，2017年上缴计划14203万元，其中利润及新增上缴金额4300万元，目标使公司2017年的利润率在2016年的基础上提高2%，预计总的“降本增效”目标金额为5164万元。

二、目标成本的分解

对成本目标进行科学、合理地分解，直接影响着工程项目目标成本的有效进行，并对最终成本目标完成质量的高低有着绝对性的限制作用。为实现水电公司2017年降本增效目标，对2017年可以达到的降本增效项目进行目标成本分解，主要从内容和业务主管部门两方面进行分解。

（一）按内容分解目标

按项目的成本管理内容对目标成本进行分解，可以从市场营销、现场管理和非生产性费用三个方面进行分解，具体见表1。

（二）按业务主管部门分解目标

从经营管理部、工程管理部、技术管理部、设备物资部、财务管理部、市场管理部、人力资源部和综合管理部等八个部门分解目标，具体见表2。

三、目标成本的控制

目标成本进行分解之后，落实到各个具体部门，形成各部门责任成本，各部门在具体的过程中有目标的进行主动控制。主要从上述8个部门对“降本增效”目标进行有效控制。

（一）经营管理部

经营管理部主要从公司变更索赔方的管理费、分包单价规则的制定、分包商索赔、变更索赔成功率、架子队单位施工成本和尾工项目管理等方面对目标成本实行控制。经营管理部应加强分包商管理，组织做好分包商资格审查工作，分包商履约评价管理工作，监控分包价格；调解内部专业分包争议，引进市场竞争机制，减少内耗；制定项目尾工管理办法，督促公司组织做好尾工项目的竣工资料整编、变更索赔、竣工结算及督导管理工作。

（二）工程管理部

工程管理部主要从计划管理、质量风险管控等方面对目标成本实行控制。工程管理部应强化计划管理，倡导均衡生产，减少因赶工导致成本增加；项目组织质量风险识别，强化质量风险管控，制定针对性措施，预防质量事故，减少质量事故的发生。

（三）技术管理部

技术管理部主要从技术管理方面对目标成本实行控制。努力实现技术与经济一体化；树立不断创新的意识；制定工程项目履约技术保障制度，建立技术团队，做好项目现场技术服务支撑工作；重视协作队伍的技术管理问题，加强技术指导和方案实施情况监控，确保工程进度超前和质量安全，对分包作业实行分段包干技术负责制；对项目施工技术实行精细化管理；加强培训力度，提高技术人员素质，使其能精通项目技术管理等方面的相关知识和技能，满足工程项目中的安全控制、质量控制、进度控制、费用控制和文明施工管理的需要，打造学历层次高、知识结构科学、年龄结构合理、一线经验扎实的多元化人才队伍；加强技术管理信息化建设，学习并逐步掌握BIM等技术，以便于实现建筑工程建设的可视化和量化分析，提高项目建设效率。

（四）设备物资部

设备物资部主要从项目前期策划、采购、废旧闲置的处理等方面对目标成本实行控制。加强项目前期策划，根据公司设备资源情况做好经济对比分析，提出最优配置方案，优化设备资源配置，降低设备使用成本；建立采购计划考评制度，严控采购计划，加大集中采购力度，实行集中采购，集中支付，降低采购成本；深入开展清仓盘库工作，通过调剂、处置盘活闲置资产，提高设备资产利用率；严格设备租赁计划的审批，创新设备租赁方式，加强设备租赁管理，确保设备使用安全；强化设备物资安全管理，认真开展安全专项检查和隐患排查工作，树立抓安全就是抓效益的观念。

（五）财务管理部

财务部主要从税费，债权债务管理、资金管理、办公费及差旅费等方面对目标成本实行控制。严格发票管理，做好营改增筹划工作；创新债务偿还方法，加大对重点关注项目债权的催收；强化资金预算和集中管理，充分利用项目资金收支时间差；尽量实施网络化和无纸化办公手段，减少办公耗材和通讯费用开支。

（六）市场营销部

市场营销部主要从投标项目策划与甄别、中标项目质量等方面对目标成本进行控制。贯彻公司市场营销战略，避免投标的随意性、盲目性；重视集团战略统筹和引领作用，加大集团及其平台公司的对接力度，充分利用集团高端资源和内部市场分配规则，有效降低大型项目的营销费用；提升投标文件编制质量，加强投标阶段的风险评估，实行投標经理责任制，为项目履约创效打好基础。与投标项目相关方建立良好的关系，争取影响投标控制价，直接提升项目盈利水平。

（七）人力资源部

人力资源部主要从人工成本、培训经费等方面对目标成本实行控制。人工费PDCA循环控制过程，根据业务战略调整，优化组织架构，通过流程再造，优化组织运营流程，减少重叠岗位，合并同类岗位，削减非增值岗位，实行定岗定编，加强员工绩效和薪酬管理，提高人力资源使用效率。改进培训经费归集方式和范围，尽量从培训经费中列支费用；采取网络培训、送教上门、顶岗培训等方式，降低员工培训中产生的差旅费；加强培训管理工作，通过培训策划和精细组织，提高培训效果，达到提高员工工作效率、提高人工投入产出比的目的。endprint

（八）综合管理部

综合管理部主要是从生产现场的安全管理、党群工作等方面对目标成本实行控制。预防事故发生，加大法律法规、标准和规章制度的执行力度，强化事故预防，严格事故调查处理，加大责任追究力度，合理分级组织开展事故、未遂事故调查，降低事故成本；降低现场安全设施使用成本，合理规范设置、加强维护保养和合理使用安全防护设施；教育引导员工忠于职业、忠于企业，做优秀员工，为企业发展做贡献，推动群众性经济技术创新活动，激励员工创新创效，使之成为公司新的经济增长点；严惩腐败，强化纪律、推进作风，确保企业健康运行、效益提升。

四、目标成本的考核

对水电公司目标成本管理的考核主要是对成本目标的实现程度和目标成本的控制措施的有效性考核，可从以下两个指标进行考核。

（一）目标成本变化率

考核目标成本变化率是分阶段进行的，该指标的考核对象主要是除财务总监外的其他高级管理人员，采用进行计算。

水电公司在进行目标成本管理的过程中，进行成本目标的编制时，已经按照公司规定的比例预留了一定的风险费用，鉴于此，可以将目标成本的变化率设定为0%。

（二）责任成本变化率

考核责任成本变化率是分部门进行的，该指标的考核对象主要是各职能部门的负责人和相关个体责任者，采用进行计算。

该指标的考核主要对经营管理部、工程管理部、技术管理部、设备物资部、财务管理部、市场营销部、人力资源部和综合管理部等八个主要部门的责任成本进行实时测定与统计，然后与目标成本进行对比，计算出各部门的责任成本变化率。

五、结语

在激烈的市场竞争环境中，水电公司面临的竞争不仅仅是企业间的竞争，最关键的是公司自身效益的竞争，其核心部分是成本管理，这样，成本管理就是水电公司管理工作的重中之重。在当前经济体制环境下，企业实行的目标成本管理体系应与当前的市场经济发展状况和企业自身发展现状相适应，这将更加有助于帮助企业提升盈利能力，增强其竞争力。

参考文献：

[1]邵全.汽车开发過程中工程研发成本的管理与控制[J].中国经贸，2012（14）.

[2]杨建华.房地产开发项目目标成本管理研究[D].重庆大学，2014.

（作者单位：李秋菊，长安大学建筑工程学院；李建峰，长安大学建筑工程学院、西京学院土木工程学院）endprint