企业全面预算管理的困境及对策探讨

黄丽敏

摘要：全面预算把企业的长短期目标、战略和年度具体计划很好融合在一个管理体系里，对企业的发展起到了极其重要的作用。文章简单讨论了目前企业在全面预算管理存在的问题，并提出了相应解决的方法。

关键词：全面预算；困难；解决办法

现代企业管理制度建立的一个很重要标志是有完善的预算体系，对现代化企业成熟和发展起到重大推动作用。全面预算管理是企业在战略规划和预测决策的基础上，用数字反映特定期间的具体行动计划。反映了企业在一段期间拥有的资源分配状况和经营管理活动的详细安排。全面预算要求企业员工全员参与，业务范围覆盖全面，执行全程监督。

一、实施全面预算管理的意义

企业实施全面预算管理的目的将企业的发展规划和长短期经营目标具体分解到企业每个部门甚至是每个员工。它既是决策结果表现，又是企业控制生产经营活动的一种手段。可以发现企业实际经营活动的短板，优化资源的配置，提高资源的有效使用。建立有效的全面预算管理可以帮助企业战略规划得到实现。能促进企业各部门目标明确，相互理解，行动一致，最大限度地实现企业的总目标。

通过实施全面预算管理，可以设立绩效考核目标或标准。明确各部门的权利和职责，将控制和考核目标责任落到实处。预算执行者需要承担与预算绩效相关的责任。通过预算期间的实际经营状况与签订的预算目标或者标准进行比较，可以评估执行者的绩效。在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；让员工在明确的职责范围内工作并承担相应的义务。增强员工工作的主动性、积极性和创造力。

通过全面预算管理体系包含的费用预算控制，可以加强对企业各项成本费用支出的控制，尤其是费用中心的开支控制。能有效降低企业的经营成本，增收节支，实现企业的经营目标。

二、企业在预算管理中存在的问题

（一）经营者对全面预算的认识存在偏差

有些管理者把全面预算当成是财务部门一个部门的工作，其他部门只是负责提供数据。其实，全面预算是企业为实现战略规划和经营目标而采取的一种重要手段，是企业拥有的各种资源在内部的分配使用情况。全面预算需要高层决策，不是一个部门或者某个人就可以完成。在预算编制过程中，需要企业全体部门和员工参与，尤其是上层领导的重视，因为预算编制完成后由高层领导进行批准执行的。财务部门是主要编制预算的一个最主要部门，但它也是企业其中的一个内勤部门。真正的数据来源是把经营目标分解，这需要执行具体工作的人员都全员参与其中。

（二）预算编制流于形式，强调财务报表方面的数据，未重视预算的管理功能

目前很多企业存在为了编制预算而编制的思想，忽略了全面预算的管理职能。没有将预算管理制度纳入企业的内部管理制度规范中，导致预算管理游离于企业内部控制体系之外。没有执行预算或执行随意性太大，无法发挥预算的管理职能。且将编制重点放在财务数字上，导致编制的预算展示出来的仅仅是数字和表格，没有涉及企业的其他管理方面内容。

（三）编制全面预算的人员专业能力不足

由于全面预算是站在企业战略层次上编制的，要求对企业的经营战略和管理理念充分理解，因此对编制人员要求较高。但目前有些企业对全面预算理解不到位，认为全面预算工作是稍有财务基础的人就能胜任；不了解全面预算的编制需要不同技能要求，缺乏全面预算的人员培养，导致企业全面预算管理人员素质低下，编制出的预算与企业实际情况不相符。

（四）未对预算的执行差异进行分析

预算简单来说就是为实现企业目标预先做好计划，是依据目前所处的环境和条件做出的计划和打算。实际执行结果不一定与预算相符。没有对造成执行结果与预算之间差异产生的原因进行分析，无法对执行与预算之间的差异进行定性，究竟对企业是有利还是不利。无法解决造成差异产生的问题，使存在不利于企业的问题得不到解决和改正，有可能造成资源的浪费。不能发挥预算的管理作用。

（五）没有将预算执行结果与业绩考核挂钩

没有将预算的执行情况纳入到部门和人员的绩效考核之中。業绩评价、薪酬奖惩、晋升等涉及切身利益的考核依据与员工的工作没有直接关系，因此无法提高员工工作积极性；无法激励员工主动性和创造性，不能发挥全面预算的促进和监督作用。

三、解决方法

（一）树立正确的全面预算管理理念

首先在企业管理层的层面上树立全面预算是涉及到企业方方面面，必须全员参与才能编制好预算的观念。其次应建立健全合理的全面预算管理的组织体系，上下联动起来通力合作，才能实现企业的战略规划目标。全面预算不但包括了业务预算还包括财务预算；其中业务预算涵盖了销售预算和生产预算等，因此全面预算的编制不是一个财务部门就能完成的工作，而需要企业所有部门齐心协力合作才能完成。因此，只有企业上层领导重视，全体人员参与和遵循，才能编制出符合企业自身发展特点的预算，编制出具有指导意义而且能实现企业目标的预算。

企业在编制预算管理之前，应该开展市场调查并结合企业自身拥有的资源和条件进行分析，在此基础上编制中长期的预算。同时企业编制各期的预算必须衔接起来，避免出现前后不一致或者差异较大的情况，从而让日常的预算管理成为企业生产经营过程中发挥其促进和监督作用。设立全面预算工作的领导组织，在组织架构上体现出来。可以根据企业自身的规模和特点，设置不同的预算管理体系。

（二）加强全面预算的执行与控制

全面预算自身是不会自动执行完成的，其是一个预计要达到的目标，仅仅是书面的计划书而已。因此预算编制完成后，需要人员真正按照预算进行落实执行，这样才能知道是否完成预算目标。预算一旦正式确定，就不得随意更改。把各项预算指标下达后应尽可能细化到每个执行部门甚至是具体到每个关键的管理人员。endprint

强调预算执行的刚性并不表示预算不能修改。当外部条件和环境发生变化与企业编制预算时的情况严重不相符时，应及时启动修改预算程序，避免出现僵化执行预算。

企业应建立健全内部控制制度。在预算执行过程中也需有严格的授权审批。明确企业各部门、各相关人员审批的权限，企业在实际经营活动中的业务，在预算管理范围内可以采用简化的审批控制，避免出现由于审批流程过长造成工作低效率的现象。对于超预算的审批，执行额外审批流程，避免越权审批、违规审批、重复审批的现象出现。

（三）提高编制预算人员素质

企业需要通过专业人才来建设自己的全面预算管理人才队伍。可根据企业自身的特点和实际情况对本单位的预算管理人员进行针对性的培训。完善培训机制，通过短期培训或中长期培训途径，提高员工综合素质。组织多渠道，多层次的培训，使他们能达到要求的技能水平。

（四）进行预算差异分析

对预算的实际执行结果与预算目标之间差异及时进行分析，一般在事中或预算期末结束时进行。对于产生的差异应根据不同情况分别采用各种分析方法，确定产生差异的原因。因为编制预算是在过去的基础上根据预计会出现的各项风险后结合企业预计达到的目的进行编制的，因此对于执行过程中的差异分析必须根据企业实际经营环境和条件的变化进行，对较大的差异找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。预算完成后进行的差异分析，总结整个预算工作的完成结果，为考核部门和员工的业绩评价提供有效基础。形成的差异分为有利差异和不利差异，对于有利差异应继续进行保持，针对不利差异形成的原因及时跟进，找出解决方法，降低不利差异或转化为有利差异，从而提高企业的经济效益。

（五）将预算执行结果与员工业绩评价结合

企业管理层应对预算的执行情况进行考核和评价，进一步加强和完善企业的内部控制制度建设，为建立企业员工的激励机制提供科学可靠的依据。一方面预算的考评可以约束员工，使员工自觉地执行预算工作，另一方面通過绩效评价，给予合理奖惩，激发员工工作积极性和主动性，充分发挥潜能的作用，从而提高企业整体的生产效率和效益。评价时应考虑实际的经营环境及条件进行才能发挥预算的监督作用。

总而言之，编制全面预算管理已成为企业日常经营管理中的重要部分，强化预算管理制度的执行对于提高企业管理水平、提高企业经营效益来说都具有十分积极的作用，可以促使企业走向科学化、标准化管理，真正提高企业管理水平。

参考文献：

[1 ]高涛.企业预算管理中存在问题与对策探讨[J].中国总会计师，2017（01）.

[2]潘晓敏.加强预算管理的对策[J].会计审计，2016（36）.

（作者单位：广东省惠州市鑫明税务师事务所有限责任公司）endprint