单证中心集约化经营实践探索

文/徐捷 编辑/韩英彤

单证中心集约化经营实践探索

文/徐捷 编辑/韩英彤

制度先行是必须坚持的原则。在从分散到集中的过程中，流程的变化、权责的调整等都需要通过制度确定下来。这是单证中心发展的直接推动力。

上世纪八十年代，欧美国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础上，率先在银行推动了以流程再造为核心的管理体制改革。改革的结果是建立了扁平化、集中化、专业化的组织体系，实现了前、中、后台分离及类似工业企业的一体化流水线作业的流程化管理模式。基于此理念，境外银行纷纷设立本国甚至全球性区域国际结算单证中心，集中处理包括单证及其衍生业务在内的国际业务。随后，境内同业也相继效仿。经过十余年的发展，单证中心模式已不再是一两家银行的特色，而成为了境内行业的普遍做法。

由于单证业务一直以来具有专业性强、技术含量高的特点，民生银行自成立以来，一直采取分行集中处理模式，即分行集中处理辖内所有支行包括异地支行和二级分行的业务。该模式满足了民生银行在快速成长期内对业务处理效率及灵活性保障的需求。然而，从长远角度看，长期的分散处理模式使得各业务机构作业标准、作业质量及作业饱和度差异明显，专业人才需求量大，难以进一步优化效率、控制风险和提升服务。相比之下，单证集中运营不仅可降低操作风险，还可统一审单标准、降低运营成本，可谓是商业银行国际结算业务的一次流程再造与模式创新。

民生银行于2016年6月份正式启动集中运营方案，成立了北京、上海、广州三地单证中心。与同业相比，民生银行的单证中心建设虽然起步较晚，但后来居上，仅用半年左右的时间就完成了一般要三到五年才能完成的单证业务集约化经营的任务。截至2016年年底，民生银行已上收了全辖41家一级分行及其辖属二级分行共计109家机构的单证业务，具体品种包括汇款、托收、跨境信用证、跨境保函等。单证中心日人均操作笔数超过20笔，达到了业内较高水平。整体来说，目前单证中心运行良好，在效率和风险控制方面均达到了预期。单证中心的建立，标志着民生银行在集约化经营与扁平化管理方面迈出了重要的一步。

实践与成效

其一，境内外同业单证中心的多年实践，为民生银行提供了宝贵的经验和借鉴。民生银行交易银行部在对工行、中行、富国银行、汇丰银行、渣打银行等多家中外资银行进行实地调研和面对面交流的基础上，结合自身的实际情况，精心设计了符合民生银行特色的集中运营方案。此后，又先后制定下发了单证业务集中处理管理办法，通过统一作业流程、规范操作标准，改变了单证分散处理面临的不同操作标准的局面，为防范操作风险打下了基础；同时，利用电话会议或视频会议的形式，每周和分行就单证集中运营过程中存在的问题进行沟通和协调，并通过现场答疑，及时解决各种“疑难杂症”，大大提升了上收分行效率。

其二，成功构建起三地单证中心分工协作、互为灾备的集约化运营体系。单证业务集中运营实现了民生银行全行贸易结算与融资业务流程的三大变革。一是实现了处理集约化。原来分散在全行41家一级分行及其辖属二级分行共计109家机构的单证业务，统一集中到三个单证中心处理，降低了人力成本。二是实现了管理扁平化。单证中心直接面向二级分行收单，改变了原来二级分行要通过一级分行办理国际结算的模式，加快了业务办理速度，提升了客户满意度。三是实现了单据管理痕迹化。按照《国家外汇管理局关于进一步推进外汇管理改革完善真实合规性审核的通知》精神，银行要严格履行真实性、合规性审核的要求。而以电子档案形式进行单据管理，则极大方便了真实性、合规性审核对历史档案的查询，相比纸质档案，可节省大量的调阅人力和时间。

其三，互联网信息技术的运用为单证集中运营创造了有利条件。相比一些同业在做单证集中规划时，由于不具备支持集中操作的作业系统，经历了较长时间的系统开发阶段，民生银行贸易金融集中运营系统（TFS）则早在2015年5月就已上线运行。该系统通过参数配置和用户权限设置，可以灵活实现并自由切换特定产品和指定机构的集中或分散作业模式，动态调整人员缺口，为单证的集中运营提供了全面支持，为解决单证集中运营初期人员缺口问题发挥了较为关键的作用。

其四，民生银行单证中心产品集中范围广，具有较好的集约效应。在实施单证集中模式的境内同业中，只有极少数实现了全产品集中；而民生银行则凭借系统集中、数据集中、专业人才集中的优势，全面集中了汇款、托收、信用证、保函等各项业务。按照“从小到大、从易到难、稳中求进”的原则，先选取有代表性、业务量不大的分行做试点，在实践中摸索推进改革的方法和路径，确保了改革过程中业务的平稳运营，并在推动集约化模式下产品创新、系统创新和流程创新的过程中，实现了单证中心平台服务能力和服务效率的不断提升。

其五，多措并举不断提升服务质量。这些措施包括：建立VIP客户名单制，对各经营机构贡献突出的客户提供绿色通道尊享服务，满足分行对重点客户服务效率的需求；开通短信通知服务，通过95568短信发送至对公客户指定的手机号，使客户随时随地掌握业务完成情况；出台服务时效承诺，力争“当日事，当日毕”，并在上海单证中心试点“双班工作制”，启动12小时延伸服务；搭建H5电子通讯录，使经营机构和客户经理可以打破地域局限，直接通过电子通讯录联系到业务对应单证处理人员，完成经营机构和单证中心的直通互联化，提升处理效率，降低沟通成本；利用阿里“钉钉”智能移动办公平台实现单证中心员工日志管理、任务分配、考勤管理及进度跟踪等多项工作的线上智能化管理，同时对分行单证支持人员出台“使命必达”的承诺，其可以通过“钉钉”直接联系单证中心操作人员，跟踪业务处理进度。

探索与思考

其一，以制度建设和流程规范为抓手，严控风险。制度先行是必须坚持的原则。在从分散到集中的过程中，流程的变化、权责的调整等都需要通过制度确定下来。这是单证中心发展的直接推动力。集中运营的主要目的是解决传统分散处理模式下各分/支行自主开办业务时操作标准不统一、业务数据分散、风险管理意识相对薄弱的问题，因此单证中心应高度重视风险管理，制定并完善统一的操作流程和内控标准，建立内部检查制度，定期检查整改，严控操作风险。

其二，不断拓展和丰富机构职能，实现集约化从量到质、从规模建设到精细管理的转变。根据数据分析，分行交易银行条线的风险经理岗、产品经理岗和综合管理岗中，有20%—56%不等比例的人员经过单证岗位的历练，因此，单证中心可以作为一个培训基地，成为中前台输送人才的摇篮。同时，单证中心的长远定位不能仅限于成为作业中心，还要使自身实现由后台操作向综合性服务的转变。目前，多数银行单证中心大都定位为后台操作部门，以单证业务处理为主要工作，职能单一。而综合性服务的特点，是要为服务对象提供更为全面、周到的产品和服务，而不再局限于单证业务这一类服务。因此，单证中心应不断拓展和丰富机构职能。为此，除了构建专业的操作团队，还要逐步成立大客户服务团队、数据分析团队、纠纷处理团队等，使单证中心能充分发挥专业优势，针对不同行业、不同领域对不同产品的偏好，为经营机构提供销售支持，为大客户提供量身定制的服务，推动国际和国内结算、贸易融资、跨境人民币结算等业务的发展和创新。

其三，强化单证中心的“专业化”定位，通过建立系统性的内部培训机制，持续提升民生银行在单证领域的专业地位，打造单证中心的核心竞争力。

一是强化单证中心“专业化”定位，实施严格的风险管理。单证业务集中过程也是风险集中过程，控制风险是单证中心的基本职能之一。只有具备科学的风险管理理念和控制手段，才能确保单证中心的顺利运营。单证中心的技术含量主要反映在对国际惯例的熟练运用，以及对纠纷业务、疑难业务、涉敏业务的准确判断和妥善处理上。大量的贸易融资均以单证业务为基础，而单证中心的专业性就在于能在单证相符的判定、物权凭证真实有效性的把握、银行如何取得善意第三人的地位等方面提供权威的判断和有力的支持。特别是在当前国际贸易形势复杂、纠纷频发的背景下，单证中心必须能依靠专业能力，最大程度地降低操作风险，防控合规风险，保护银行及客户的切身利益。此外，在风险管理与控制中，系统功能的应用也十分重要。

二是建立单证中心的系统性内部培训机制，为新老员工提供不同层次的培训。一方面，根据前台的业务的需求，为分行提供形式多样的业务培训和人员培养、交流机会；另一方面，参与客户服务提升工作，或直接参加对客户的专业培训或业务营销，或参与到客户的产品设计、系统开发支持中。同时，单证中心将依托其专业性，对前台部门日常业务进行规范，承担起一定的监督管理职能。长期来看，这对提高前台人员专业素质、提升业务运营效率、降低操作风险都有积极意义。

三是随着业务集中进程的推进和专业化程度的加深，将以单证中心专家工作组为核心，逐渐打造出单证中心的高素质专家型队伍。专家组成立后，将进一步加强案例汇编与研究，提高业务纠纷处理能力，并积极参与国际交流；同时，在专家工作组中选拔、培育出一批在整个行业内享有声望的技术权威和专家，以专家型人才构筑单证中心的核心竞争力。

其四，坚持不懈抓服务，推行服务制胜。服务是单证中心向前台营销部门和客户提供金融资源、金融产品、专业信息的直接载体。在以客户满意度为主要衡量标准的市场竞争中，服务将始终是单证中心一切工作开展的前提与基础，也是单证中心保持长远可持续发展的重要依托。

由于全行单证业务的集中处理，各分行原来在业务处理中的一些特殊性和灵活性必将逐渐被标准化操作方式所取代，同时在操作中的症结问题也将随之转移到单证中心。这就决定了单证中心服务质量的优劣将直接影响到全行单证业务的顺利开展。另一方面，鉴于服务对象繁多，在业务集中初期可能会造成单证中心对分行在某些方面服务效率和质量的下降，因此将考虑引进国外单证中心的先进管理经验，通过建立VIP客户优先通道、客户查询服务，配合相应的投诉监督机制，理顺、协调好各部门关系，切实提高中心的服务手段和服务质量；同时，通过推行首问负责制等优质服务，把集约化优势转化为推动业务发展的动力，以过硬的服务质量、高效的业务处理效率和扎实的工作作风，逐渐赢得分行的支持与信任。

其五，加大互联网技术的运用，推进单证业务多渠道电子化。民生银行作为大陆第三家加入R3区块链联盟的银行，将继续加强互联网技术的运用与创新，推进单证业务多渠道电子化。

随着信息技术对传统贸易金融服务形式的影响，单证中心的业务处理也必将呈现全程电子化趋势，即单据、信息和影像的全程电子化处理，并会由此推动网上开证、电子交单逐渐成为主要业务模式。在《国家外汇管理局关于规范货物贸易外汇收支电子单证审核的通知》（汇发〔2016〕25号文）对电子单据审核予以认可的前提下，民生银行将进一步推动结算产品电子化审单，提升用户的服务体验。与此同时，单证中心作为数据与信息共享平台，将基于所汇集的大量业务信息和操作数据，进一步强化对信息的深入挖掘和提炼分析，以为管理和决策层提供数据依据，使之在风险管理、风险预警、市场预判、营销支持、内部管理中发挥更大作用。

目前，民生银行向企业提供网银结售汇及外汇买卖、开立信用证、开立保函、境外汇出汇款、跨境人民币汇款、汇入汇款申报等多项网银服务，支持在线上传电子单证，使客户足不出户办业务；今后，还将推出手机银行、微信银行、银企互联等服务，构建国际业务整体互联网移动端服务网，紧紧围绕客户需求打造定制化的国际结算及融资业务的电子化服务方案。

其六，建立公平公正的考核制度，便于量化考核。民生银行国际结算操作系统可以自动记录每笔业务从业务人员开始处理到业务最终完成整个过程各个节点的时间，包括操作中可能被复核或授权退回的时间、次数等，因而通过系统的工作流报表，可以分析每位员工的工作量和业务处理效率，实现对员工业务的科学量化，使量化考核真正做到真实、客观、公平。

作者系中国民生银行交易银行部副总经理