会计师事务所转型

会计师事务所转型

华普天健会计师事务所（特殊普通合伙） 肖厚发

一、转型是会计师事务所发展的过特征

注册会计师审计源于“两权分离”，从1844年英国颁布《公司法》开始，注册会计师审计迄今已经走过了170多年的历史。通过回顾与梳理全球会计师事务所的发展史，我们清晰地发现，会计师事务所的发展史就是部会计师事务所转型史。

从会计师事务所规模看，由规模小、人员少到规模大、人员多，且具有全球化、大型化或特色化等特征。

从会计师事务所业务范围看，由单一的审计业务到以审计鉴证、管理咨询、税务服务等并重的多元化业务。2016年2月发布的《国际会计公报》显示，2015年国际“四大”会计师事务所的业务构成为：审计及会计服务占38%，税务服务占23%，管理咨询及其他服务占39%。

从会计师事务所组织形式看，由单一个体，且单一合伙制发展为全球化、网络组织，且以有限责任合伙制为主，合伙制、有限公司制等多种组织形式并存。

中国大陆注册会计师行业自1980年恢复重建以来，经历了以下若干次大的转型：

1.恢复重建阶段（1 9 8 0-1998年）

会计师事务所实质上属于“挂靠”政府部门或事业单位的下属职能机构，其业务内容全部为审计业务，且多与对外开放、“三资企业”、国企“脱困”及“改制”，以及资本市场的初步建立及完善等相关。

2.体制创新阶段（1 9 9 8-2006年）

会计师事务所完成了“脱钩改制”，由作为事业单位管理的下属职能机构改制为有限责任制的中介机构。通过体制创新，为会计师事务所实现独立性、公平竞争、执业规范化、建立市场化治理机制等奠定了坚实的基础。

3.国际化与服务多样化阶段（2006年至今）

会计师事务所的组织形式新增了特殊普通合伙制，由单一办公地点发展到多分支机构。会计准则与审计准则的“国际趋同”催生了会计师事务所技术标准的“国际趋同”，大陆会计师事务所广泛地加入国际网络或建立了自己的国际网络，境外执业、与境外专业机构业务合作越来越多，出现了致力于某一细分市场的专业化事务所，服务内容进一步丰富。

二、推动会计师事务所转型的因素（转型的动因）

以下从大陆一家大中型会计师事务所的角度就影响事务所转型的若干因素进行分析。

1.环境因素

注册会计师审计源于社会经济发展，服务于社会经济发展，社会经济发展需求推动着会计师事务所的发展和转型。例如，企业需求的多样化、个性化、国际化以及政府职能转变与社会管理创新等，需要会计师事务所及时跟进转型。

2.法律或政策因素

无论是《注册会计师法》、《公司法》、《证券法》等相关法律，还是监管环境，包括政府监管政策、行业人员素质、执业行为、机构管理等规范性要求、利益相关者对审计报告质量的期望、社会诚信的建设、注册会计师的社会责任等，都对会计师事务所转型提出了要求。

3.技术因素

注册会计师行业作为一个高端服务业，其运营必须有技术平台做支撑，包括专业技术（如审计准则、会计准则等），也包括审计技术（如审计软件等）。所以，会计师事务所在技术因素不断更新的环境下进行转型是必由之路。

4.竞争与发展策略因素

一方面，竞争是推动行业不断发展和转型的动力。会计师事务所作为市场经济环境下的中介组织，不仅面临着同业竞争与混业竞争，还存在着良性竞争与恶性竞争。另一方面，会计师事务所自我定位、战略目标、发展方向的选择等，也对事务所转型提出了挑战。

三、大陆会计师事务所转型的对策建议

（一）大陆大中型会计师事务所在转型后发展的一般策略

1. 稳健较快发展

当前仍是注册会计师行业高速发展期，要做精做细现有的传统业务特别是证券类审计业务，注重自我发展，严谨操作业内或跨行业并购重组。

2. 多元化经营

抓住经济结构转型和政府职能转变以及社会发展而形成的新型服务业务，实现向非审计业务，特别是高端咨询业务方向突破。

3. 差异化特色

会计师事务所在向多元化经营方向转变时，注重其自身服务的特色，做到“术业有专攻”，形成自身的核心竞争力和品牌效应。

4. 国际化突破

在立足于国内市场的同时，积极探索和尝试海外市场服务方式和服务能力。

（二）大陆大中型会计师事务所在转型后发展的具体建议

1. 建立适合自身发展的制度体系

包括四个方面内容：一是合伙人之间的关系包括评价和分配关系；二是合伙人与其他员工的关系包括评价和分配关系；三是建立适合自我发展的内部决策机制和持续发展能力；四是有生命力的事务所企业文化。

2. 内外兼修、突出品牌建设

从以下几方面入手：一是事务所品牌优势；二是事务所的声誉和服务质量的高低；三是吸引更多的客户（特别是优质客户）和优秀的人才；四是议价能力提高，提高市场占有率，创造更多的市场机会。

3. 建设好人才队伍，特别是合伙人队伍

会计师事务所的核心资源就是人才，人才的质量高低代表着事务所核心竞争力和持续发展能力的水平。当下的多数会计师事务所的现状不容乐观：各类新型业务人才短缺，人才流失严重、存量人才专业水准提升缓慢、事务所员工自主学习与持续学习能力和自我提升能力不够。如何解决？从进一步完善事务所的薪酬奖励制度、培训制度、业绩评价制度等入手。

合伙人是事务所的核心和灵魂，作为引领事务所发展的核心团队，合伙人队伍不仅应具有相同的价值观，还要有选择恰当的发展战略，合理内部分工协作，完善内部治理机制的能力，因此，对于一个大型会计师事务所来说，合伙人队伍建设是事务所发展的关键环节。

4. 重视质量控制和技术研发

质量永远是会计师事务所行业生存的基础，高质量的技术标准和质量控制标准也是生产力。客户的“粘性”往往直接取决于服务的质量高低，要以“工匠精神”打造服务质量。事务所需要在“研发优势产品、提供特色服务”方面大做文章，以作为事务所品牌的重要支撑点。

四、华普天健会计师事务所之转型

（一）成长历程

1988年，华普天健会计师事务所（以下简称华普天健）前身之一原安徽华普会计师事务所经批准设立；1992年，原安徽华普会计师事务所获得证券从业资格；2008年，原安徽华普会计师事务所与原辽宁天健会计师事务所合并为华普天健会计师事务所，并迁址北京；2010年，加入克瑞斯顿（Kreston）国际会计公司；2013年底，华普天健会计师事务所完成特殊普通合伙改制。

（二）目前状况

除北京外，华普天健已设有七个办公室，并在香港设立华普天健（香港）会计师事务所有限公司。现有员工1300余人，合伙人40人，注册会计师300余人，行业全国领军人才13人。在中国注册会计师协会公布的“2016年会计师事务所百强所”榜单第二十四位，证券业务各类指标近几年一直稳居行业排名前十位左右。

华普天健已发展成一家以审计业务为主，咨询、造价、评估、税务等综合服务能力较强的大中型会计师事务所，实现了一体化管理，建立了合伙人利益共享与风险共担的治理机制，企业文化已深入人心。

（三）我们的定位

具有一定的国际业务服务和协调能力、综合性服务能力强、大陆地区有一定影响力、竞争力和市场美誉度较高，一体化管理的大型会计师事务所。

（四）转型历程

1. 自我目标定位的转变

由具有一定综合服务能力的省内大所、区域性大所向具有较强综合服务能力、具有一定品牌影响力和市场美誉度、具有一定国际服务能力，内部管理规范、运行顺畅的大所转型。

2. 管理及运行体制的转变

由事业单位管理体制向以《公司法》、《注册会计师法》、《合伙企业法》及相关制度为基础的合伙制管理体制转变。例如，薪酬考评体系，由按上级管理部门规定办向制定适合自我发展需要的薪酬考评制度转变。

3. 质量及风险控制体系改进

由以行政管理手段为主向建立责任明确、系统化的风险防范体系转变，在相关准则和制度的基础上建立自己的执业标准和执业流程规范，并强化质量意识和风险教育。

4. 相关服务能力的培育和提升

市场及客户管理：由本位主义向重视市场、贴近市场、服务市场、规范化管理转变。

员工管理能力：由严格按上级规定及制度管理向以企业文化为导向的适合自我发展需要的制度体系管理转变。

重视国际业务服务能力的构建和培育、IT服务能力与专业化分工协作和相关行业专家的培养、企业文化和企业价值观的应用和品牌价值的持续提升，并不断持续担当各种社会责任。