财务共享服务中心发展研究

李籽宏

[摘要]财务共享服务中心（FSSC）作为一个集中处理、高效率、低成本的管理方法已被广泛应用。本文分析国内公司运用财务共享服务中心发展迅猛的趋势，指出Fssc体系在公司管理上节省成本、提高效率等重要性，并且针对在应用中存在的缺乏灵活性、人员流失、项目乱用、套用等问题提出建议。

[關键词]财务共享服务中心；发展；研究

财务共享服务中心（FSSC）是近些年逐渐流行的会计和报告业务管理方式。其核心思想是建立一个信息共享平台，通过整合信息、优化组织结构、规范组织流程、在相对低成本的条件下高效地处理相关财务业务。而对于一些跨国公司和国内的大型集团公司，财务共享服务中心更是适合其用于高效处理不同国家、区域、分公司以及分部之间的财务信息。FSSC起源于二十世纪八十年代，美国福特汽车公司为了应对企业扩张、业务规模扩大开创了一种新型管理模式。它将多个分散的相关管理部门集中起来，对这一新的部门集合主体，进行专门针对性管理，最大限度降低管理成本，提高管理效率。利用此方法企业还能集中资源解决管理中存在的问题，从而最大化的减少管理成本，获得更大的管理效益。根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，三十多家欧洲跨国公司在建立财务共享服务中心体系之后，平均降低了三成左右的财务运营成本。目前，众多世界500强公司都已引入FSSC运作模式。1998年，财务共享服务中心模式首次引入中国。截止到目前，已有越来越多的大型公司采用FSSC模式，并出现了许多成功案例。

一、国内FSSC发展情况

（一）起步较晚

自福特公司采用这种将财务信息集中处理、将分公司相关事务性功能集中处理的模式后，这种机制处理机制在国外悄然盛行。二十世纪初，摩托罗拉、ABB、麦当劳等诸多企业都已建立了共享财务中心。国外统计显示，有90%以上的大型公司都已建立FSSC体系。而这些在华有分部的跨国公司将这种体系带入了国内大部分企业，带动了FSSC在中国的发展。随着财务共享服务中心在在国外逐渐发展成熟，中国经济及市场快速发展，国内越来越多的大型企业开始学习并采用FSSC模式。2005年，中兴通讯在中国成立首家共享服务中心。进入2010年后，国内的FSSC体系在前人开辟的道路上逐渐成熟。

（二）发展迅猛

虽说国内FSSC发展起步较国外稍晚了几年，但其发展势头不容小觑。自从信息共享理念传到中国，集中式、共享式的管理模式就在国内企业蔓延开。国家政策背景也向着共享经济的理念靠拢。2013年12月6日，财政部印发了《企业会计信息化工作规范》。其中第三十四条指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”在新时代的经济背景下，从财务会计转型到管理会计是当前会计发展的大趋势。而简化会计人员传统会计工作，把会计人员从重复性、低效益性工作解放出来，成为了大型集团财务工作的重点部分。因此，财务共享服务中心越来越受到企业重视。以中兴集团为首，阳光保险、平安保险、宝钢集团、苏宁电器等一大批企业陆续建立起自己的财务共享服务中心，并且掀起了FSSC在国内企业的一股浪潮。到目前，国内已有400多家公司使用。

（三）成果显著

财务共享服务中心流行之后，涌现了大批采用的企业，其中不乏有比较成功的典型案例，为其他企业的运用起到了很好的范例作用。

首当其冲的典型案例就是宝钢集团。其在2009年开始采用财务共享服务中心，经由宝钢公司试点建立，发展至宝钢集团，在整个FSSC体系中推行标准化模式。由于集团业务管理复杂，财务共享服务中心也需要很大的灵活性和自由度。在宝钢集团对FSSC体系不断的优化管理下，共享服务中心的效率大幅提升，共享中心范围已经可以覆盖其70%左右的收入。目前，宝钢仍在不断优化FSSC体系，类似于宝钢集团，运用FSSC体系比较成功的还有华为、平安等企业。它们目前的成果及经验为现在正在发展财务共享服务中心的企业提供了大量宝贵的经验。

（四）外包情况

财务共享服务中心不仅仅在企业内部应用方面发展迅速，更有一批专门为其他企业提供建立FSSC体系的公司在不断发展。财务共享体系建设过程是将不同地区，分散、不统一的业务进行整合、规范化。而许多公司就选择将一些细分的业务外包给专业的、独立的管理公司。而这些专门从事相关管理业务的机构或者公司，将集合更多的同类集合集中处理，将会进一步产生规模化的体系，提供更为标准、专业、系统化的管理。通过安永机构的调查显示，当前有53%的财务共享服务中心正在为50家以上的分、子公司提供服务。并且，在互联网上搜索，可以发现有为数众多的咨询机构来为企业提供财务共享服务。由此看出，FSSC体系外包已然成为一种流行的商业模式。

二、FSSC发展的优势

财务共享服务中心模式从引进到目前呈现飞速发展趋势，其与传统的管理模式对比必然存在很多优势。

（一）优化了管理结构，形成规范体系

对于拥有众多分、子公司的企业来说，运用FSSC可使它们无需在各个分公司建立单独的会计系统，不仅降低了部门管理成本，而且合理分配了会计人员。在一个完整的FSSC中，建立规范化的处理体系，大幅减少了不必要的步骤，并且按照统一的处理体系，降低了分、子公司出现财务漏洞的风险几率和会计信息的错误率。

（二）提供了综合性数据，具有战略性意义

FSSC作为一个信息集中、人员集中的管理中心，拥有着大量综合性的系列数据。公司在建立财务共享服务中心之后，财务人员可以轻松过滤掉繁杂、无用的重叠信息，集中所有数据，能够针对性、系统性的对该分块进行相关财务分析。而对于财务高管，可以及时、方便的从FSSC所反馈的信息发现问题，打破传统会计信息的限制，实现财务信息从滞后的静态核算转变为实时进行的动态核算。财务部门可将重点职能转向更有价值、更有高度、具有战略性意义的价值管理当中。

（三）标准统一，降低风险

每个财务共享服务中心都有着符合要求且较为统一的规定，按照一致的流程和标准，会计信息不容易被故意操纵。而在传统的分、子公司中，其相对独立的会计核算很容易被恶意破坏，以至于对整个公司财务体系造成巨大损失。运用FSSC体系，能最大程度地降低这些风险，并且能提升企业在外界的形象和优良的口碑，为企业长久战略发展营造有利条件。

三、FSSC发展出现的问题

财务共享服务中心实行以来，优秀案例并不少，但也暴露了近些年有些企业在运用FSSC体系时出现的问题。

（一）FSSC灵活度不够，过于机械化

当企业运用FSSC体系时，大多数总会以降低管理成本，提高效率为目标。在实践过程中，企业会提前设定对管理的目标及要求，但在实际情况发生时，有不少情况都在计划之外，而此时企业如果不及时变通FSSC处理方式，临时变通财务人员职能，管理者与会计人员之间会产生意见分歧及矛盾。FSSC体系在建立时并不是一个完美的、完整的体系，其在企业经营过程中应该随着企业业务的变动时时刻刻来调整、优化。如果企业在建立财务共享服务中心，不能及时灵活的变通，过于死板，那么其在运营过程中非但不能节省成本，很有可能造成各部门之间的不协调，引发一系列问题。

（二）职责分工不明确，人员有流失

财务工作人员脱离原先的传统会计工作后，在进入FSSC工作体系时并不能明确找到自己的定位。从而导致了财务人员分工不明确，职责混淆。在收集企业相关财务信息时，容易出現重复工作，并且多端口、多渠道的信息容易给财务处理造成一定的资源浪费，增加了成本。

财务人员脱离业务，打乱了其原有的工作模式，有很多企业在建立财务共享服务中心时并没有很好的针对会计人员进行相关专业培训，由于不能很好的转变工作性质以及职能，财务人员并不能很好的把握新的要求和会计核算流程，而只是从事了收集数据、整理数据等冰冷的数字工作，降低了财务人员工作积极性。并且财务共享服务中心人员的地位，取决于整个FSSC体系在企业中所占的地位。如果FSSC体系属于该企业财务下属单位，那么就会造成工作人员成为“弱势群体”，造成了一批会计工作人员的流失。

（三）增加了税务风险，减少了节税机会

建立财务共享服务中心之后，财务工作人员一方面不再直接与分支机构当地的税务部门接触，大大降低了该部门税务风险的敏感性：另一方面，财务人员需要及时与当地税务人员沟通交流，满足税务部门要求，增加了时间成本。并且财务人员与税务部门沟通的障碍也导致企业流失了很多节税的机会，侧面增加了财务管理成本。

（四）并非所有企业、项目都适用FSSC

在财务共享服务中心体系建立发展至今，有不少企业纷纷启动建立FSSC体系项目，但是有些企业建立FSSC非但没有节省成本，反而增加了企业负担。这说明。企业的规模、主营业务、流程等并不适合运用FSSC。

1.企业选择需慎重

我们知道，建立财务共享服务中心之后，企业往往面临高速增长的差旅费。而最早创立并启用FSSC体系的企业都拥有大量的廉价航空公司为他们服务。因此，相对于庞大的人工成本，员工差旅费属于非常低的一项支出。但目前国内很多运用FSSC体系的企业不能很好的处理员工差旅费，以至于影响到企业总体成本控制。

我们可以总结出，适合建立财务共享服务中心的企业特点：

①达到较大规模，有较多的分支机构：

②主营业务集中，种类较为相似；

③追求标准化制度的管理；

④各分支机构有较大类似性，能够以统一、规范流程处理业务。

总体来说，只有企业规模大，特别是跨国、跨地区的集团企业都比较适用财务共享服务中心管理模式。

2.项目选择需谨慎

建立财务共享服务中心是一项财务管理上的创新及变革，当然存在着风险。在设立FSSC项目时，必须充分考虑企业整体战略方向。只有合理选择财务共享服务中心的结构、找准定位以及明确立项目标，才能运用FSSC模式达到预期效果。

正如上文所说，FSSC体系灵活度尤为重要。不同行业。不同企业、甚至同一企业的不同发展时期，其建立FSSC体系的目标、手段都是切合当前实际，在动态中发展的。在设立FSSC项目时，不能盲目的选择成本支出项目。在立项前，企业应充分评估自身体系，建立相对完备的支撑系统。对于企业，财务共享服务中心项目选择是建立FSSC体系的第一任务。划分出去的业务会直接导致企业财务结构的变化，重新划分了企业内部利益结构，这也将带来潜在的实施阻力。并不是所有业务都需要利用FSSC解决，一定要考虑企业业务规模，把有利于降低流程成本、提升效率的那些具有同质性、高度重复、可标准化的业务优先放进来，达到最优的效果。

四、FSSC运用的一些建议

（一）加强FSSC体系动态管理，增强灵活性

一个财务共享服务中心体系建设并非是一次性的，必须是随着企业业务变动以及上级管理政策变化而变化。企业需要加强对FSSC体系的定时监控，及时排查不正常支出的产生以及各部门协调之间的矛盾，确保各个分支之间配合没有障碍。及时调整财务共享服务中心结构，以达到最优分配。

建立财务共享服务中心评估体系，定期评估企业一段时间内由FSSC处理的成本，可与同期相对优秀的同类企业横向相比，也可与企业内建立的其他FSSC纵向比较，找出可优化点，增强体系能动性。

（二）做好财务人员培训工作，提升人员水平

财务共享服务中心体系想要达到预期效果，必须提升相关财务人员的工作能力和业务水平。在建立FSSC体系之前，必须按照相关的标准、流程对财务人员进行系统的培训。FSSC体系要求业务处理的标准化和规范化，因此，再上岗之前，相关的财务人员必须熟悉整个处理流程，快速上手，达到工作的要求。另外，相关财务人员也必须具有灵活、变通的会计思想，在整个业务处理链条中，能够灵活运用体系的优势，达到举一反三的效果。最后，企业针对FSSC相关的工作人员必须给予充分重视，定期关怀，营造健康、舒适、优良的工作环境，既可以提升工作人员的自身素质，也可以避免不必要的人才流失。

（三）建立完善的信息系统

完善的信息系统是财务共享服务中心成功运用的基础，只有在信息系统的支持下，财务共享服务中心才能实现跨地区、跨部门，从而提供高效的服务。企业资源管理计划（ERP）系统是近些年来应用较多的系统，企业应充分利用ERP系统如应收、应付账款模块、总账、资产管理模块等来实现财务信息集中化，在各个分、子公司及部门实现网络信息实时共享，从而达到协同的信息体系。

五、结语

财务共享服务中心作为一项实用的财务管理工具，具有很强的应用性和适应性。企业在运用FSSC管理模式时，必须根据自身业务特点，适当选择FSSC项目，培养专业财务人员，利用ERP及其他信息管理系统综合管理财务信息。在运用FSSC模式时，要充分认识该系统的优势，与企业自身优势相结合，建立符合实际的FSSC系统，以点带面，提升整个企业财务管理整体水平。